Мы привыкли измерять успех достижениями, яркими победами и строчками в резюме, которые с гордостью говорят: «Я смог!». Нас вдохновляют истории триумфа, мы мотивируем себя и других стремиться к идеальным результатам. Но почему-то редко говорим о другом, не менее важном аспекте профессионального пути – об ошибках.
А ведь ошибаются все. Сотрудники, руководители, даже самые опытные специалисты. Вместо того чтобы замалчивать промахи, можно научиться использовать их как мощный инструмент роста – для себя, своей команды и даже укрепления лидерского авторитета.
Я, Климчук Дмитрий, занимаюсь обучением взрослых людей. За 26 лет я собрал все грабли на должностях от эникейщика до директора в разных отраслях, и хочется думать, что я понимаю, о чем пишу. Тема, о которой я хотел поведать, – это «ошибка», а точнее, те неявные вещи, которые мы упускаем, когда работаем с ошибками.
Я не претендую на всеобъемлющую истину – это мои личные наблюдения и опыт, но надеюсь, что к концу статьи у вас появятся инсайты о том, что вы, возможно, упускали, работая с ошибками: своими или командными – не суть важно. Для начала давайте синхронизируемся по глоссарию, ведь аналитики знают, что глоссарий – это основа основ.
Что такое ошибка
Александр Фридман, если кто не знает – знаменитый бизнес-тренер, автор множества книг по менеджменту – дал очень четкое, гранитное определение ошибки, которое сложно запомнить: «Ошибка – это неверное действие в ситуации, где верное действие не было обозначено и не вытекает из логики профессии». Проще говоря, это непреднамеренное, случайное отклонение от правильных действий. Ключевые слова – непреднамеренное и случайное. Обратная сторона медали – проступок, то есть неверное действие в ситуации, когда верное было четко обозначено или жестко вытекает из логики профессии. Вот такое черно-белое определение.
Но на практике мы часто работаем с градиентом между этими понятиями – когда какое-то правило было задано, но все равно что-то пошло не так. Помните формулу Батырева: «учить, лечить, мочить»? Далее я буду говорить про ошибки в фридмановском понимании, плюс про батыревские «учить» и «лечить». А вот «мочить» – проступок – оставлю на следующий раз.
Работа с ошибками: реактивный и проактивный подходы
Мы все так или иначе работаем с ошибками: ретроспективы, совещания, код-ревью – везде есть инструментарий для их разбора. Но по моему опыту, чаще всего мы действуем реактивно: ошибка прилетела – мы реагируем. Да, есть и проактивная составляющая: запланировать, чтобы она не повторялась. Но мне кажется, мы можем делать больше.
Например, в условиях нехватки времени или ресурсов команды часто действуют по схеме «быстренько исправили – помчали дальше». Некоторые даже классифицируют ошибки и создают справочники для будущих поколений – повесили метку «ошибка обучения» и все. Но на самом деле из этого можно извлечь гораздо больше.
Как анализировать ошибки
Вот пример: человек допустил ошибку, мы понимаем, что ему не хватило компетенции, ставим галку «ошибка обучения» – научили, проконтролировали, дело закрыто. Но так ли это? У меня как у руководителя сразу возникает вопрос: как этот человек вообще оказался в моей команде? Может, я ошибся при найме? Или взял проект, для которого у меня нет нужных компетенций? Почему не оценил риски? Вот и вылезает новая категория – ошибка принятия решения.
Так со всем: ошибки коммуникации тянут за собой ошибки взаимодействия, одно цепляется за другое. По моим наблюдениям,
любая ошибка тянет за собой шлейф прошлых и будущих проблем.
С будущими рисками мы худо-бедно умеем работать, а вот в прошлое заглядываем редко – исправили и ладно. Но если копнуть глубже, там обнаруживается много интересного.
Ошибаются все
Когда я изучал тему ошибок, везде красной нитью шла мысль: «Ошибаются все». С этим не поспоришь, но я добавлю: не все способны в этом признаться. И это еще одна проблема.
Приведу пример. После одной конференции ко мне обратился тимлид, который за три месяца потерял шесть человек из команды из семи. Команда его не приняла. Когда мы начали разбираться, выяснилось: опасаясь потерять авторитет, он «замыливал» свои ошибки. Умные люди (а в 1С-разработке они особенно умные) это быстро раскусили. Они начали саботировать, он стал на них давить, и команда разбежалась.
Как восстановить доверие команды
Для анализа ситуации нам помогла теория «пяти пороков команды» Ленсиони. Если кратко: все начинается с недоверия, которое порождает избегание конфликтов, безответственность, нетребовательность и, наконец, безразличие к результатам. В случае выше команда перестала доверять тимлиду, и пирамида разрушения заработала на полную.
Почему люди боятся признавать ошибки? Боятся показаться слабыми, стыдно, страшно отвечать. Но управление – это не боксерский поединок, где надо держать защиту. Наоборот – надо раскрыться. Как писал Эрик Берн, признание ошибок – это позиция здорового взрослого человека.
Когда этот тимлид собрал команду и честно признал все косяки, люди перестали уходить. Я спросил тех, кто собирался увольняться, почему они решили остаться. Они ответили: «Леха признал ошибки, извинился – значит, из него может выйти толк». Он получил кредит доверия – не от начальства, а от команды.
Важный момент: бороться с пороками команды надо с основания пирамиды – с недоверия. Не с середины, а с самого низа.
О пользе извинений
Почему-то многие считают, что конфликтов нужно избегать. Да, эмоциональных конфликтов действительно стоит избегать, но конструктивные конфликты необходимы. Если они возникают в команде, их не нужно бояться. Главное – следить, чтобы они приносили пользу. Со временем люди перестанут бояться конфликтов – когда проработают безответственность, излишнюю требовательность и безразличие к результатам.
Роль руководителя – быть моделью для команды. Он задает правила, определяет, что хорошо и принято, а что – нет. Умение признавать ошибки и говорить о них – это то, что руководитель должен транслировать команде. Для многих это неожиданно сложно.
Когда речь заходит о признании ошибки, неизбежно возникает тема извинений. Нужно ли извиняться? И как? Извинения могут быть скрытыми – это зависит от личности человека и культуры команды.
Есть авторитарные руководители, которые говорят: «Я буду извиняться? Вы что, унижаться? Слабость показывать? Я железный человек, не буду этого делать». Извинения – это контринтуитивное действие для них, противоречащее их внутренним установкам. Обычно они игнорируют ситуацию: «Нет ошибки, я просто дал новые задачи». Или ищут виноватых. И все это с громким топаньем ног.
Это приводит к недовольству в команде. Никто не любит быть виноватым за других. Доверие к руководителю падает. Команда обсуждает ошибки, делает ставки: «Что он еще выкинет?»
Самое неприятное – в этой ситуации всегда появляется темный лидер. Он может даже не осознавать, что помогает руководителю потерять команду, перехватывает ее внимание и влияет на ее мнение.
Как правильно извиняться
Когда я говорю: «Ребята, извините, я накосячил» – это одно. А если добавляю: «Вот пиво, вот пицца» – доверия становится больше. Искренние извинения смягчают удар. «Ну извинился же, пиво принес. Чего наезжаешь? Парень раскаялся».
Повышается кредит доверия. Люди готовы сделать шаг навстречу и начинают зеркалить поведение руководителя. Это то, за что нужно бороться. Важно, чтобы команда копировала полезное поведение.
Некоторым сложно даже произнести «извините». Если совсем не получается – даже в темноте, в одиночестве – возможно, стоит обратиться к психологу. Часто корни проблемы в детстве. Когда ребенка заставляют: «Иди извинись перед Марьей Ивановной!» – у него вырабатывается сопротивление.
Если вы готовы попробовать, вот три с половиной правила извинений:
1) Будьте искренни. Объясните, за что извиняетесь и какие последствия это повлекло.
2) Не берите на себя всю вину, если виноваты не только вы.
3) Предложите решение: «Я накосячил, но готов это исправить».
3.5) Отметьте тех, кто был прав: «Саша предупреждал об этом риске, я не услышал. Спасибо, Саша».
Иногда бывает сложно подобрать правильные слова для извинений. Однако этот навык можно натренировать. Хорошо воспринимается фраза «Прошу меня извинить». Звучит нейтрально и уместно в рабочих ситуациях.
Мне очень нравится эта фраза «Был неправ», я ее часто применял в работе с заказчиками. Важно, что это уже в прошлом. Сейчас все исправлено.
Можно представить ошибку как перебор вариантов: «Попробовали так – не вышло, давайте иначе». Или размыть ответственность: «Давайте решим вместе». Но помните: умные люди считывают манипуляции мгновенно. Такой прием сработает один раз. Если ошибка повторится – придется нести ответственность за обе.
Незначительные ошибки – это настоящий полигон для тренировки, если у вас не получается произносить «извините». Тренируйтесь на нем.
Есть значительные ошибки, которые я называю инструментальными, техническими – за них не просто извиняемся, а принимаем меры, прорабатываем.
Есть еще ошибки, совершенные на эмоциях. Как правило, в отношениях с людьми они фатальны. Все рухнуло, все пропало. Иногда кажется: зачем извиняться, уже ничего нет. Тем не менее, извиняться нужно даже больше, чем во всех других случаях.
И вот почему, с моей точки зрения. Менеджер всегда балансирует между интересами бизнеса, интересами команды и собственным авторитетом. Даже если пострадали интересы бизнеса и команды, еще остается авторитет. Признанием ошибки и искренними правильными извинениями можно сохранить крохи этого авторитета. Его не восстановишь, но какие-то остатки сохранить можно.
Когда не нужно извиняться? Когда ошибка обоюдная. В крайнем случае, можно признать общую ответственность. Также не нужно извиняться, если ошибка была спровоцирована. Вспомните «Маугли»: Акела промахнулся на охоте, но не потерял авторитет, потому что Шерхан специально сбил его. Это была провокация.
Осознание ошибки
«Я осознаю, что накосячил, и я переживаю» – психологи говорят, что мозг обрабатывает это внутреннее ощущение, как физическую боль. Поэтому некоторые люди уклоняются от него, пытаются как-то оправдаться. А другие гоняют по кругу, как заезженную пластинку: «Блин, я ошибся! Какой же я…» – и так далее.
Как с этим работать? Желательно со специалистом, который скорректирует технологию под вас. Общая схема такая:
-
Признать ошибку. Сказать самому себе: «Да, я ошибся. В этом, в этом, в этом». Главное – не оправдываться («но это потому что…»). Просто: «Я ошибся».
-
Терпеть дискомфорт. То, что у вас внутри возникнет – боль, неприятные ощущения. Прислушиваться, что в голове: бегают тараканы по кругу? «Я ошибся, я ошибся, боже мой, все, кошмар» – значит, есть проблема.
-
Переключить мысли. Надо выходить из этого состояния.
-
Работать через логику. Эмоции можно перевести в логику – задавать себе правильные вопросы. Вы их знаете: мы задаем их на ретроспективах, код-ревью, стратегических сессиях. Разбираем ошибку с разных сторон.
Берите бумагу и пишите. Это решает несколько задач:
-
Не дает мозгу обмануть вас, подменить понятия,
-
Позволяет проработать эмоции через логику и физическое действие,
-
Дает возможность увидеть всю картину ошибки.
Когда вы ответите на все вопросы, у вас сложится понимание: «Ошибка была потому-то, от того-то, в том-то. Вот такие взаимосвязи, вот такие последствия. Я знаю, что сделать, чтобы не ошибиться снова».
Сочувствовать ли себе – спорный вопрос. Можно повторять аффирмации («Я молодец, я справлюсь»). Кто-то к этому относится скептически, но, по моему мнению, аутотренинг – сильная вещь.
Когда у вас готов список ответов, а в голове нет бегающих тараканов – считайте, что гештальт почти закрыт. Когда исправите ошибку – он закроется полностью.
Нужно бояться не самой ошибки, а того, что вы останетесь с ней, не попробовав что-то изменить. Успешные люди – это те, кто «пробовал, пока не получилось». У них такой подход к жизни. Сделайте его своим: «Я пробую, пока не получится».
***
Итого, пять мыслей, которые я пытался донести в этой статье:
-
Если правильно работать с ошибками в команде, можно сместить фокус с реактивного на проактивное отношение.
-
Влияйте на окружение, чтобы оттуда прилетало меньше ошибок.
-
Ошибки ходят стайками – где-то есть еще, ищите и работайте с ними.
-
Признавать ошибки – признак здорового и взрослого человека. Это способ бороться с пятью пороками, прививать доверие в команде.
-
Работать с ошибкой можно без травмы для психики – своей и своих людей.
*************
Статья написана по итогам доклада (видео), прочитанного на конференции Анализ & Управление в ИТ-проектах.