Бывает, смотришь на сотрудника и не понимаешь: “Что ему ещё надо?” Зарплата нормальная, условия нормальные, задачи не самые скучные, премии бывают. Но по человеку видно, что он не особо горит желанием работать и вечно чем то недоволен.
И ведь тут не субъективная оценка, а условия реально хорошие, зарплата выше рынка и различные интересные задачи, дающие развитие.
В управлении людьми часто проблема не в том, что у человека вообще нет мотивации, а в том, что руководитель предлагает ему не тот способ поддержки.
Мы можем предлагать сотруднику деньги, публичную похвалу и много всего другого, но всё это может работать не всегда и не для каждого.
У меня был показательный случай со свободой. Сотруднику дали больше самостоятельности в решении задач. Логика была такая - человек уже не новичок, пусть сам выбирает наиболее удобный и оптимальный подход и растёт.
Но стало не лучше, а хуже. Сотруднику было некомфортно. Он чаще сомневался, медленнее двигался, больше уточнял. Эффективность снизилась, хотя цели были ровно противоположные.
Позже стало понятно, ему мешал не контроль как таковой. Ему мешала неопределённость. Ему нужны были понятные границы. Без этих рамок свобода не помогала, а добавляла напряжение.
Можно также упомянуть случаи, когда сотруднику бесконечно повышают зарплату, но это его не сильно то и мотивирует
Сначала — не мотивировать, а понять
Периодически на слуху мелькают вопросы "как замотивировать сотрудника?". Он звучит так, будто у руководителя есть набор стимулов, и нужно просто выбрать правильный.
Тут не всё так однозначно и руководитель просто переносит на других то, что сработало бы на нём самом или когда то работало на ком то другом.
Если руководителю нравится самостоятельность, он легко считает свободу универсальным подарком. Если сам он любит сложные задачи, ему кажется, что сложность должна заряжать всех. Если ему приятно публичное признание, он может не заметить, что кому-то от такой похвалы неловко.
Деньги важны, но ими не заменить управление
Не стоит говорить, что деньги не важны. Если зарплата ниже рынка, нагрузка высокая, условия плохие, а договорённости не выполняются, разговоры про смысл и развитие лучше лишний раз даже не начинать.
Материальная часть закрывает базовый уровень. Зарплата, премии, ДМС, техника, рабочее место, понятные правила оплаты - всё это имеет значение. Если здесь сильно провело, то эту часть нужно выправлять, а не прикрывать разговорами про вовлечённость.
Но когда базовый уровень закрыт, очередная прибавка или премия часто даёт короткий эффект. Человек порадовался, привык, и через какое-то время это уже новая норма.
Премия в такой ситуации может купить неделю бодрости. Но редко покупает долгий интерес к работе.
Более того, денежная мотивация может сформировать дополнительное ожидание. Если сотрудника несколько раз подталкивали деньгами, он начинает воспринимать это как понятный механизм: хотите больше усилий — значит, снова должно быть дополнительное вознаграждение.
Понятное дело, что работа - это не благотворительность. Но руководителю важно понимать разницу. Премией можно отметить вклад, подкрепить результат, закрыть вопрос справедливости. Но премия плохо заменяет интерес к задаче, понятные цели, нормальную обратную связь и возможность расти.
Часть факторов убирает раздражение, но не делает работу интересной. Оплата, условия, отношения с руководителем, организация работы - это база или рабочая гигиена. Когда с базой плохо, человек недоволен. Но когда с ней стало нормально, интерес к задаче сам по себе ещё не появляется.
Иногда человека гасит сама организация работы
Когда сотрудник работает без энергии, руководитель часто сразу ищет новый стимул. Перед этим стоит посмотреть на более скучные вещи: как вообще поставлены задачи и устроено взаимодействие.
Очень часто людей гасит не отсутствие премии, а непонятные ожидания.
Задачу поставили общими словами. Что должно быть на выходе - загадка.
После нескольких таких циклов сотрудник начинает работать осторожнее, так как уже несколько раз обжигался. Больше спрашивает, меньше предлагает, медленнее принимает решения. Может выглядеть, как потеря инициативы, но это может быть реакция на среду, где за самостоятельность потом прилетает по шапке.
Ещё один сильный демотиватор - задачи, смысл которых не объяснили. Человек делает отчёт, который никто не смотрит. Готовит доработку, которую потом откладывают. Участвует во встрече, после которой ничего не меняется. Через какое-то время он перестаёт воспринимать такие задачи как значимые.
Третий частый момент - отсутствие обратной связи. Причём не только похвалы. Сотруднику важно понимать, куда он движется: что получилось, что не получилось, где ожидания совпали, где нет. Если руководитель появляется только при ошибках, то у человека создается впечатление, что из его работы видимы только проблемы.
Поэтому перед вопросом "чем его мотивировать?" полезнее спросить себя: "Что в нашей работе сейчас мешает человеку нормально делать своё дело?"
Рабочая энергия
Когда говорят про "горящие глаза", часто представляют человека, который постоянно фонтанирует идеями, сам бежит вперёд и заряжает остальных.
Как по мне - это когда человеку интересно разобраться. Он задаёт вопросы по делу, предлагает варианты, не ждёт каждого следующего указания, нормально держит ответственность за результат.
Я смотрел бы на четыре вещи: понятна ли задача, посильна ли сложность, есть ли влияние на способ работы и получает ли сотрудник обратную связь по ходу движения.
Задача не обязана быть простой, но она должна быть понятной. Сложность тоже должна быть по силам. Если задача сильно выше текущего уровня, человек не развивается, а тонет. Если сильно ниже — скучает.
И ещё важно, чтобы у сотрудника было хотя бы небольшое влияние на способ работы. Иногда достаточно возможности что то предложить или инициировать изменения, но в этом случае сотрудник обязательно должен быть услышан.
Как смотреть на мотивационный профиль
У кого-то главный источник энергии - видимый результат. Человеку важно понимать, что задача завершилась, принесла пользу, что-то изменила.
Кому-то важнее процесс и качество. Такой сотрудник любит разбираться, улучшать, наводить порядок, доводить до нормального состояния.
Для кого-то важно признание. Не обязательно публичное. Иногда достаточно личной конкретной обратной связи: "Вот это помогло, потому что…".
Есть сотрудники, которым важно развитие: новые задачи, рост сложности, участие в обсуждении решений. Если долго держать их только на однотипной работе, они могут потерять интерес даже при нормальной оплате.
Есть те, кому важны ясность и стабильность. Они могут быть сильными исполнителями, но плохо переносят хаос, постоянную смену правил и задачи без очерченного результата. Им не всегда нужна максимальная свобода. Иногда им нужна нормальная рамка, после которой они спокойно и качественно делают работу.
Это разные рабочие предпочтения. Плохо, когда руководитель видит только один правильный способ мотивации и пытается применить его ко всем.
Разговор один на один лучше, чем догадки
Наблюдать за человеком полезно, но только наблюдений мало. Руководитель всё равно будет достраивать картину из своих предположений. Поэтому разговор один на один часто даёт больше, чем попытка угадать мотиваторы по поведению.
Вопрос "что тебя мотивирует?" обычно слишком широкий. На него легко ответить общими словами.
Лучше спрашивать через конкретные ситуации:
- какие задачи за последние месяцы тебе было действительно интересно делать?
- на каких задачах энергия пропадает быстрее всего?
- где тебе нужна большая самостоятельность?
- где, наоборот, не хватает рамок и конкретики?
- какая обратная связь помогает двигаться увереннее?
- что сейчас больше всего мешает нормально работать?
- какие задачи ты хотел бы брать чаще?
- что из текущей работы кажется плохо объяснённым или малополезным?
Это разговор о том, как человеку лучше выполнять задачи и где сейчас теряется энергия.
И здесь важно не обещать невозможного. Если сотрудник говорит, что ему интересны только новые крупные задачи определенного направления, это не значит, что теперь всю рутину надо убрать с него навсегда. В любой работе есть обязательные вещи. Но руководитель хотя бы понимает, почему человек проседает, если месяцами получает только однотипные поручения.
Анкета как приложение к разговору
К статье приложена анкета мотивационного профиля. Можно использовать в качестве повода подумать и поговорить.
Её полезность в том, что сотрудник распределяет баллы между разными вариантами. Это заставляет выбирать приоритеты. Что важнее: деньги, условия, отношения, признание, влияние на решения, развитие, ясные инструкции, разнообразие, самостоятельность, полезность работы?
Например, сотрудник высоко оценивает ясность требований и обратную связь. Тогда можно обсудить, где сейчас не хватает конкретики, какие задачи вызывают больше всего напряжения, в какой момент лучше делать короткую сверку.
Если высоко оценивает самостоятельность и влияние на решения, стоит проверить, не завяз ли он в процессе, где от него ждут только исполнения. Если на первом месте признание, можно посмотреть, а получает ли он его?
К результатам анкеты лучше относиться как к черновику разговора. Посмотрели, где много баллов, обсудили на примерах, сравнили с реальными задачами, сделали осторожные выводы.
Самое главное - не стоит превращать анкету в ярлык. Нельзя говорить: "У тебя такой профиль, значит, тебе подходит только это". Не стоит использовать ответы как рычаг давления: "Ты же сам написал, что тебе важно развитие, вот и бери любую сложную задачу".
Что это даёт руководителю
Знание мотивационного профиля полезно. Руководитель начинает иметь ориентиры.
Когда видно, что сотрудника включает в работу, а что гасит, становится проще принимать управленческие решения.
Если человеку важна ясность, его лучше не бросать в задачу формата "разберись как-нибудь". Он может быть сильным специалистом, но просесть из-за непонятных требований. В такой ситуации эффективность можно поднять не премией, а нормальной постановкой задачи.
Если сотруднику важно развитие, его не стоит надолго оставлять только на однотипных задачах. Он может их выполнять, но без интереса и роста. Тут можно рассмотреть различные варианты: новая зона ответственности, участие в обсуждении решения, задача чуть выше текущего уровня.
Если человеку важно признание, это не всегда значит публичную похвалу на всю команду. Может быть достаточно личной и конкретной обратной связи.
Если человеку важна самостоятельность, лишний контроль будет снижать эффективность. Но если ему важны рамки, то резкое увеличение свободы может дать обратный эффект.
Для руководителя это напрямую связано с эффективностью. Это не значит, что добавив мотивации мы ожидаем увеличение эффективности на 200%, но можно убрать лишнее сопротивление.
По сути, мотивационный профиль помогает лучше соединять человека и задачу. Где-то дать больше самостоятельности. Где-то добавить рамку. Где-то объяснить смысл. Где-то вовремя признать вклад. Где-то предложить рост. А где-то понять, что текущая роль человеку уже не подходит.
Под человека подстраиваем управление, а не всю работу
Есть важное ограничение, о котором легко забыть. Понимать мотивацию сотрудника - не значит выполнять все его желания.
Если человеку интересны только новые задачи, а в команде сейчас много рутины, руководитель не обязан превращать должность в персональный набор интересных активностей. Если сотруднику нравится полная автономия, но его решения влияют на сроки и качество, свобода всё равно должна иметь границы.
Нужно просто искать пересечение между тем, что важно человеку, и тем, что нужно команде. Если сотруднику важен рост, а команде нужно закрывать более сложные задачи, это хорошее пересечение. Если сотруднику важна ясность, а команде нужно стабильное качество, это тоже можно использовать.
Вывод
Чем дольше работаешь с командой, тем меньше веришь в универсальные способы мотивации.
Премия иногда помогает, но не стоит ждать от неё долгого эффекта. Свобода тоже не всегда подарок: для кого-то это доверие, а для кого-то лишняя неопределённость. Даже похвала может сработать по-разному - одному важно, чтобы вклад заметили публично, другому достаточно спокойного личного разговора.
Поэтому руководителю полезно смотреть не только на сам стимул, но и на человека, которому он этот стимул предлагает.
Знание мотивационного профиля не решает за руководителя все проблемы. Но он помогает меньше гадать и точнее понимать, почему сотрудник буксует именно в этой задаче и именно в этих условиях.