Эта статья о той тонкой грани между нашими иллюзорными представлениями об IT и той суровой реальностью, которая на самом деле поджидает нас каждый день, на каждом углу, на каждом шагу.
Кто такой IT-руководитель
Я в IT официально уже более 25 лет. Последние 17 лет я занимаю позиции CIO (директор по информационным технологиям) и CDTO (директор по цифровой трансформации).
Это человек, который, с одной стороны, должен разговаривать с бизнесом, причем на его языке, а с другой стороны – делать вид, что не замечает, как серверная потихоньку заливается слезами айтишников.
А кто такой IT-руководитель с точки зрения бизнеса? Это человек, который, с одной стороны, чинит принтер, с другой стороны, отвечает за сайт, но почему-то всегда хочет половину бюджета компании.
Управление и руководство IT– это действительно сложно, впрочем, как и сама роль руководителя IT, потому что тебе все время приходится перестраиваться. Это некая легкая стадия шизофрении: с бизнесом ты разговариваешь одним образом, с айтишниками – другим, и тебе надо как-то состыковать эти два нестыкуемых мира.
Как только ты с разбегу «втыкаешься» в управление IT, в какой-то момент времени иллюзии переходят в реальность. И если ты можешь эту иллюзию переломать, перебороть, тебя начинает драйвить. А если нет, то… итог печален, причем для всех.
IT как брак: ожидания и реальность
Чем, с одной стороны, сложна, а с другой – интересна управленческая деятельность и управление IT? У тебя каждый раз всегда что-то новое. Нет той самой большой красной кнопки, которую особенно все 1Сники знают: нажал – и все получилось. Ничего подобного.
Даже в рамках одной компании, когда ты запускаешь вроде бы аналогичные задачи, аналогичные функции, они работают по-разному. Потому что другие люди, другой контекст, другое время. Компания не стоит на месте, все всегда меняется.
Когда я писал эту статью, понял одну интересную вещь: управление IT и вообще работа в IT очень похожи на брак. В иллюзиях у тебя одно, а в реальности совершенно другое.
Когда ты становишься IT-руководителем, у тебя есть иллюзия, что ты будешь творцом цифрового будущего, архитектором цифровой реальности, будешь повелевать серверными, информационными системами, блокчейнами и прочим.
А на самом деле ты муж, который своей любимой супруге уже пять лет обещает прибить полочку и починить кран. Но в какой-то момент получается так, что ты покупаешь новую квартиру, потому что старую залили соседи, пока ты писал ТЗ на ремонт старой квартиры. В IT все ровно так же.
Кому знакома эта реальность
Если разделить аудиторию по ролям, получится несколько категорий. Специалисты обычно приходят с мыслью: «Сейчас он нам расскажет, как поднять себе зарплату». Руководители и те, кто занимается управлением IT, ждут другого: «Сейчас он расскажет, как мотивировать людей за спасибо». Потому что бизнес не слишком радушно жертвует бюджет на зарплату, а айтишники приходят и говорят: «Слушай, я вчера в курилке подслушал разговор. Я тут подумал: за неделю закрыл пять тикетов, значит, мне надо повысить зарплату». Таких историй в моем опыте вагоны и целая тележка.
Есть еще те, кто только планирует стать IT-руководителем. Это самые интересные люди. Им кажется, что этот мир уже абсолютно понятен. Как в известной цитате: «Я в своем познании настолько преисполнился, что как будто уже 100 триллионов миллиардов лет проживаю на триллионах и триллионах таких же планет, как эта Земля. Мне этот мир уже абсолютно понятен, и и я здесь ищу только одного: покоя, умиротворения и гармонии от слияния с бесконечно вечным».
Очень много таких ребят приходят ко мне на курсы. Те, кто только-только стал IT-руководителем или планирует им стать, думают, что «управленка» – это романтично, классно, статусно, кайфово. Сейчас стану большим начальником, буду властвовать, наказывать, раздавать кнуты и пряники.
Но в жизни все совершенно по-другому. Иллюзий на самом деле вагон и маленькая тележка. Только на картинке выше их порядка десяти штук, еще десять мы рассмотрим, и это только вершина айсберга.
Когда мы иллюзорно смотрим на управление IT, мы думаем: «Сейчас я приду, стану руководителем, все процессы нарисую в Visio, у меня будут красивые стрелочки, ровные кубики, суперкоманда, микросервисы, high load, 1С девять и три четверти» и так далее.
Суровая реальность первого дня
А что на практике? На практике ты приходишь в первый день, к концу дня наконец-то открываешь ноутбук и видишь 100–150 писем. Из них 30 – от бухгалтерии с темой «Срочно подтвердите акты». Еще 120 – от департамента продаж со словами: «Уважаемый Сергей Ярославович, у нас тут упал сайт, клиенты не могут зайти, компания теряет деньги, а мы лишаемся премии. Давай срочно что-нибудь делать». Вот суровая реальность.
Давайте проверим и убедимся.
Например, можно взять ожидания и ценность. Последний успешный проект нередко становится успешным только потому, что сроки несколько раз переносили, бюджеты меняли, а бизнесу сдали не 100% того функционала, который планировался. Таких историй очень много.
Вижу эти глаза.
Глаза людей, которые прячут трупы ИТ-костылей в гите.
Когда бизнес хочет искусственный интеллект, но у каждого своя потребность
Помимо всех этих иллюзий, есть еще одна замечательная вещь, связанная в том числе с хайп-циклом Gartner.
Нужно быть в тренде, нужно быть digital, нужно использовать искусственный интеллект – все это классно.
Однажды ваш генеральный директор приходит с конференции, у него горят глаза, и он говорит: «Слушай, Сергей, нам надо срочно внедрить в бухгалтерию искусственный интеллект. Будем использовать блокчейн».
Ты отвечаешь: «Иван Сергеевич, поймите, у нас до сих пор бухгалтеры делают накладные не в 1С, а в Excel, потому что им так проще. Они до сих пор вместо того, чтобы подтвердить операцию, ищут где-то вверху справа крестик на полупрозрачном фоне Windows 10 Aero, чтобы закрыть окно, которое им мешает. Давайте, может, сначала хотя бы мышки беспроводные купим?»
Он говорит: «Нет, нам нужен ИИ. Мне тут рассказали, все будет круто».
Окей. Вы покупаете этот самый ИИ. Модный, дорогой, очень дорогой. Просто, потому что это бизнесовая хотелка, сам генеральный хочет. Вы его внедряете, месяц-два учите. Он еще, зараза, на английском языке. Вы ломаете мозг, как правильно написать промпты на английском: сначала пишете в DeepSeek на русском, формируете один промпт для другой нейросети, оттуда формируете другой промпт для третьей нейросети, а она уже на английском языке формирует промпт для вашего ИИ.
Классно. Эта замечательная вещь выдает отчет. Бухгалтер сидит, смотрит на отчет и задается вопросом: «А я зачем тогда крестики ищу, чтобы закрывать это окошко, если тут вообще ничего непонятно?» Она закрывает все это и спокойно идет заваривать себе чай.
Почему? Потому что ее работа не про искусственный интеллект. Ее работа про то, чтобы вовремя подготовить бухгалтерские документы и вовремя сдать их в налоговую. И этот ваш искусственный интеллект ей абсолютно не нужен.
Вот еще одна иллюзия. Мы думаем: «Сейчас все внедрим, и всем это надо». Да никому это не надо. Это вопрос потребности.
Потребность с точки зрения внедрения и пользователей – ключевая вещь, с которой вообще надо начинать.
А мы с чего начинаем? С технологий.
Люди, процессы, технологии
Здесь ты действительно понимаешь, что управление IT – это ни разу не про технологии. Это про трехслойный пирог: люди, процессы и только потом технологии. Именно в такой последовательности.
Представьте ситуацию. Есть выбор: купить супруге цветы домой или на эти деньги оплатить хостинг, потому что бухгалтерия задерживает платеж. Если купить цветы, локально дома вы выиграете, классно. Но если завтра ляжет сайт, вы неделю будете ночевать на работе. И ни одна женщина не потерпит, что муж не приходит домой по ночам. Так что правильно – платите за хостинг. Окупится.
У каждого слоя этого пирога есть целый набор тех самых иллюзий, с которыми мы сталкиваемся, когда первый раз входим в позицию руководителя, и каждый последующий раз – при повышении, смене должности или смене компании.
Потому что даже когда ты уже зрелый руководитель, у тебя за плечами 10+ лет опыта, ты приходишь в новую компанию и думаешь: «Сейчас сделаю так, как у меня получалось в предыдущей». Приходишь, а там – фигушки. Может, контекст другой. Может, руководство самодуры. Или пользователи, которым ничего не надо.
Разберем двенадцать иллюзий, разделенных на три блока. В каждом блоке будет глобальная иллюзия и три ключевых.
Первый слой этого слоеного пирога – люди. Программисты, аналитики, архитекторы, разработчики, потому что некоторые программисты не любят, когда их называют разработчиками, и наоборот. И, конечно, главное – пользователи.
А еще бизнес. Я на самом деле очень люблю бизнес. Хотя бы за то, что бизнес мне платит деньги. Особенно когда это хорошие деньги. Но самое главное, что их требования и хотелки – это отдельная песня.
«Нужно просто прикрутить одну кнопочку»
Однажды в моем опыте был кейс. Приходит коммерческий директор и говорит:«
Серег, тут надо на сайте прикрутить одну кнопочку. Чтобы клиент мог ее нажать, и чтобы все было хорошо. Ты же знаешь, что такое хорошо».
Это бизнесовая иллюзия.
Я говорю: «Ладно, хорошо». И тут он продолжает: «Все бы ничего, но это надо сделать к понедельнику». А это, на секунду, вечер пятницы. И он такой, с горящими глазами, как у кота из «Шрека».
Ты говоришь: «Андрюха, пятница, вечер, я хочу домой к семье. Команда тоже хочет домой». Он отвечает: «Ну очень надо».
Ладно. Ты собираешь ребят, собираешь команду, открываете все это дело. И понимаете, что под капотом этой кнопочки ни разу не кнопочка. Там две интеграции с двумя вашими системами, интеграция с тремя платежными системами, интеграция с налоговой, еще и письмо счастья клиенту должно улетать на почту. И это ни разу не за выходные.
Ты ему звонишь и говоришь: «Тут такая ситуация. Это не кнопка». Он говорит: «Почему? Там же надо просто кнопку нажать».
И ты ему пытаешься объяснить это так. Представь, что ты недавно построил дачу. Просишь архитектора спроектировать и построить маленький балкончик для цветочков, для любимой супруги. Просто чтобы цветочки стояли. Он проектирует, потом строит. А потом ты вспоминаешь и говоришь: «Слушайте, а над балконом еще должно быть три этажа». Архитектор спрашивает: «А с чего бы это?» А ты отвечаешь: «Так исторически сложилось. Я просто забыл об этом сказать».
И вот это наша суровая реальность с людьми. Мы постоянно с этим живем.
Иллюзия найма: найти человека-универсала
Когда мы говорим про людей, есть три базовые иллюзии. Ключевая иллюзия – когда мы становимся руководителем, мы думаем:
«Сейчас у меня будут трудовые ресурсы, я их как шестеренки запущу в швейцарские часы, они будут работать, и часики будут тикать».
Ну-ну, конечно…
Все начинается со Святого Грааля – иллюзии найма. Кто последний раз писал вакансию? С чего она начиналась? Кого вы ищете?
Обычно мы пытаемся найти сразу человека-универсала. Сеньора, который будет знать наш стек минимум десять лет. Как в анекдоте: на собеседовании у разработчика спрашивают: «Какой у вас опыт работы с Kubernetes?» Он говорит: «три года». Ему отвечают: «А нам нужен тот, кто работает с ним 5 лет». А он: «Да не может такого быть, я сам его только три года назад разработал».
Так и здесь. Еще этот человек должен уметь варить борщ, знать бухучет, налоговый учет, уметь чинить принтеры, чайники и так далее. Потом мы думаем, что дадим ему красивую должность, будем платить за переработки, а самое главное – будем постоянно контролировать его на планерках, он будет писать нам отчеты, делать фотографию рабочего дня и так далее.
А в жизни все совершенно иначе.
В первую очередь нужно понимать: технологии меняются, и меняются очень быстро, особенно последние пять-семь лет. Кандидат прежде всего должен уметь учиться. Любой другой стартап возьмет толковых джунов, которые готовы учиться и не стесняются признать, что чего-то не знают, зато умеют гуглить. Через год-два они очень сильно вас опередят, пока вы будете искать своего мастодонта.
Кандидат должен уметь учиться. И самое главное – он должен вписываться в команду. Потому что суперзвезда-одиночка грозит большими конфликтами. Вы либо потеряете команду, она начнет расслаиваться, особенно если человек будет плести интриги, либо потеряете самого человека и вместе с ним ключевую функцию.
А HR спасибо не скажут. Они скажут: «Мы потратили кучу денег, нашли тебе человека, а ты не смог его удержать. Твои проблемы».
Мотивация и контроль
Дальше.
Деньги – это не всегда про мотивацию. Простейший пример: если вы платите человеку премию три месяца, а на четвертый не заплатили, это станет демотиватором. Через два-три месяца он будет считать премию частью заработной платы. И как только вы не доплатили, он спросит: «В смысле, начальник? Где деньги-то, Зин?»
Мотивация – это когда задача интересная, а самое главное – дедлайн реальный.
Наверняка многих бесит, когда бизнес говорит: «Надо внедрить систему». Ты спрашиваешь: «Когда надо подготовить план?» А тебе отвечают: «Какой план, вчера надо было внедрить».
Вот это про реальный дедлайн.
Когда мы говорим про контроль, особенно в IT, важно помнить: IT – это демократические структуры. В IT нельзя все тотально контролировать. Микроменеджмент убивает инициативу. Задача руководителя – не стоять над душой, а убирать препятствия.
Возвращаясь к базовой иллюзии: у вас есть команда, у вас есть ресурсы, но это живые люди, живые организмы. У каждого свое здоровье, ипотека, дети, тещи, в конце концов. У них есть свое выгорание. Это не искусственный интеллект и не автоматы. Нельзя запланировать человеческие ресурсы на год вперед так, чтобы все получилось четко по графику. Не получается.
Поэтому задача – создать среду, где они смогут и, самое главное, захотят работать. Захотят не потому, что вы будете стоять с ремнем, прижав к стенке, а потому что им будет кайфово. Тогда действительно будет эффект. Тогда вы сможете преломить хотя бы базовые иллюзии, о которых я рассказал.
Вывод для ИТ-руководителя: инвестируйте 70% времени в людей: выстраивание культуры, развитие лидеров внутри команд, разрешение конфликтов, менторство. Вы – главный по soft skills в своем подразделении.
Процессы: методологии не спасают
Краткая байка про процессы. Кто и для чего придумал Scrum? На самом деле идея очень простая: Scrum придумали для того, чтобы каждый день на дейлике вы рассказывали, почему не работали вчера и как планируете не работать сегодня.
Самая главная иллюзия, связанная с процессами, заключается в том, что мы очень часто думаем: процессы – это про методологии. Сейчас возьмем, внедрим какую-нибудь волшебную методологию, ту самую красную таблетку, как у Нео, и все будет хорошо. Да ничего подобного.
Даже на уровне процессов реальность базовых иллюзий заключается в том, что методологии в чистом виде не работают. Любой управленческий инструмент все равно нужно «допиливать напильником» в каждой конкретной компании. Даже в разных отделах одного департамента одни и те же инструменты могут работать и выглядеть по-разному.
Продолжая тему методологий и сервисности: мы создали Scrum-доски, ввели дейлики, стендапы, двухнедельные спринты – все, мы Agile. Да, сейчас…
А бизнес с этим согласен? Он говорит: «Ребята, какие две недели? Какие спринты? Мне надо, чтобы завтра это было».
Это перебрасывает нас к следующей иллюзии – сервисности.
Внедрили ITIL, вернее, думаем, что внедрили. Создали SLA, расписали каталог услуг. Бизнес, правда, ни под чем этим не подписался, но мы-то сделали. И думаем: «Все, мы сервисная структура». Хорошо, если сервисная, а не бизнес-партнер, потому что многие себя и такими называют. А дальше планы…
Планирование в реальности
С планированием ситуация с иллюзиями хорошо видна в конце каждого календарного года, когда мы запланировали проекты на следующий год и пытаемся жить по этому плану.
А бизнес говорит: «Ты знаешь, у нас сейчас падает спрос на уголь, мы начинаем отгружать медный окатыш». А система, которую ты планировал и внедряешь, заточена под другой груз и другие процессы. И тебе нужно в моменте перестроиться.
В реальности получается следующее: когда мы говорим про методологию, руководитель должен обеспечить гибкость этой методологии и процессов под нужды компании. Причем нужды компании могут меняться.
С точки зрения сервисности нужно быть прагматичными. Автоматизируйте и вводите регламентацию, процессность только там, где это надо. Не нужно писать процесс или регламент замены жесткого диска или монитора, который сгорел у бухгалтера, по которому он должен заполнить заявку 2F389-5 в трех экземплярах и подписать у десяти людей. Не надо этого делать.
Вводите процессы и регламентацию только там, где это действительно нужно. Во всех остальных случаях, особенно там, где остается сложное взаимодействие с пользователями, оставляйте человечность.
С планированием еще проще. Представьте, что вы едете по дороге за рулем автомобиля. Каждый день едете по одному и тому же маршруту. Но у вас могут меняться знаки. Я на днях получил два штрафа в одном и том же месте, где всю жизнь было 60, а сейчас поставили временное ограничение 40. А у меня ровно 63 км/ч в этой точке. Два штрафа подряд.
У вас меняются знаки, появляются дорожные работы, меняется обстановка вокруг. Вот это реальное планирование. Вот она, реальность.
Процессная реальность такова что
-
Что если бэклог формирует один заказчик, а на ретроспективе нельзя критиковать – это Agile-театр. Вы просто поменяли стулья на «Титанике», а не внедрили методологию и работаете по ней.
-
Если у бухгалтера сгорел монитор, а вы заставляете его заполнять заявку по форме в 3 экземплярах, потому что «так записано в процессе» – вы не сервис, вы – бюрократ.
-
Рынок меняется быстрее, чем ваш план утверждают на бюджетном комитете. Через месяц этот план можно использовать только для растопки камина.
Так вот, в реальности процесс нужен, чтобы убрать хаос, а не создать его.
Вывод для ИТ-руководителя: вы – владелец и главный архитектор процессов в ИТ. Создавайте минимально необходимые процессы, которые помогают команде, а не наоборот. Регулярно «чистите» процессы от бюрократии. Ваш KPI – не количество регламентов, а скорость и качество (Lead Time, Deployment Frequency, Change Failure Rate).
Технологии: новая система не решит все
Наконец, ваши любимые технологии.
Помните историю про генерального и внедрение ИИ? Она хорошо показывает ключевую иллюзию:
сейчас появится новая технология, и все будет прекрасно. Процессы автоматизируются, пользователи повысят информационную грамотность и так далее.
Как мы уже говорили ранее – не получится.
Мы думаем:
сейчас появится новая технология, мы все свои legacy-системы сразу переведем на новый стек, под новые технологии. При этом возьмем волшебного вендора, который все сделает, и у нас не будет технического долга. А то, что будет накапливаться, мы обязательно сделаем когда-нибудь в следующем спринте.
В реальности legacy надо переводить только тогда, когда это действительно будет очень быстро и даст быстрый эффект для бизнеса. Потому что бизнес за это платит деньги.
А волшебный вендор – все же знают, что вендор любит вас до тех пор, пока вы не подписали ему акт приема-сдачи услуг? Или пока после этого акта не подписали спецификацию на доработки, которые почему-то не вошли в первое ТЗ, хотя вы об этом говорили.
Технический долг – вообще отдельная история. Для вас как для руководителя технический долг – это ваш управленческий долг. Никогда не будет такого, что вы исправите технический долг в следующем спринте. Нет. Потому что в следующем спринте будет свой кусочек технического долга. Потом это, как снежный ком, превратится в лавину, которая вас снесет к чертовой матери.
Поэтому технический долг – отдельная история. Всегда о нем помните.
Технология – это всего лишь инструмент
Что же делать? Нужно запомнить одну простую вещь: управляем по схеме «люди – процессы – технологии». Только в такой последовательности.
Новые технологии – это новые инструменты. Можно вернуться к вопросу про кран. Кто может поменять дома водопроводный кран? (как много рук). А все понимают разницу между газовым и гаечным ключами, которые для этого нужны? (и сразу рук стало сильно меньше)
Самое главное: если у вас процессы плохие, а люди бездари, то ни один искусственный интеллект никогда в жизни не напишет вам грамотный, корректный код. Более того, даже искусственный интеллект начнет опаздывать на дейлики.
Потому что технология – это все-таки просто инструмент. А инструмент бесполезен в неумелых руках.
Вывод для ИТ-руководителя: вы – главный по технологической стратегии и балансу рисков. Ваша задача – строить целостную архитектуру, которая поддерживает бизнес-цели, а не следует трендам. Вы отвечаете за баланс между инновациями, стабильностью и безопасностью. Ваш главный вопрос к любой новой технологии: «Какую конкретную бизнес-проблему она решает и во сколько обойдется полный цикл владения (TCO)?»
Почему возникают иллюзии
Причин возникновения иллюзий много. Но все они держатся на четырех столпах. Базовый – это мое внутреннее «Я». Дальше – окружение компании и эволюция бизнеса, внешний контекст и то, что связано с профдеформацией.
При этом любую из причин можно отнести к одному из трех слоев. Причем здесь важна последовательность. Есть глубинный слой – мое мировоззрение. Есть организационный слой – внешний контекст. И самое интересное – PR-слой.
Как часто на конференциях люди выходят на сцену и рассказывают, какие они классные, как классно внедрили проект и как все довольны? Постоянно. Вот он, PR-слой. Очень часто люди боятся признаться в том, что это не так даже самим себе. Помните нашу проверку в начале?
Никто не готов выйти и на камеру сказать: «Блин, мы мчудаки! Мы провалили проект, сожгли бизнесу в два раза больше денег, чем планировалось, и не внедрили то, что надо». Потому что будет атата. Вот он, PR-слой.
Симбиоз людей, процессов и технологий
Что делать руководителю?
Как архитектор всего этого цифрового счастья, руководитель должен сохранять симбиоз. Очень важно заставить три артефакта управления – людей, процессы и технологии – работать вместе. Если не будет этой сбалансированной «трехзвенки», если не будет этих стабильных орбит, вращающихся друг вокруг друга, ничего не заработает.
Люди, процессы, технологии – классика жанра. Слоган будто из мужского модного журнала. Но это наш Святой Грааль, ключевая генеральная идея, лидирующий принцип, которого мы как руководители должны придерживаться.
Управление ИТ – это синхронизация и балансирование этой триады в условиях ограниченных ресурсов и давления бизнеса.
Сначала Люди: постройте правильную культуру и привлеките правильных лидеров.
Затем Процессы: настройте процессы так, чтобы они помогали людям работать эффективно и с удовольствием.
И только потом Технологии: дайте этим людям, работающим по правильным процессам, мощные и адекватные задаче инструменты.
Ваша задача – вырастить высокоэффективную ИТ-среду, которая создает ценность для бизнеса.
Ваш успех измеряется не выполнением планов по ИТ-проектам, а вкладом в финансовые и конкурентные показатели компании.
Коллеги, мы начали с того, что работа в ИТ – это как брак. Так давайте и закончим семьей.
Люди, Процессы, Технологии – это ваша семья, ваш дом, ваш быт.
Технологии – это ваша квартира. Можно жить в элитном пентхаусе с умным домом, панорамными окнами и роботом-пылесосом. Красиво? Да. Удобно? Безусловно. Но если в этой квартире живете вы один – это просто дорогой склад квадратных метров.
Процессы – это ваш уклад, традиции, график и бюджет. Кто моет посуду, кто выносит мусор, когда мы платим ипотеку, а когда едем в отпуск. Без этого – хаос, бардак и развод через полгода.
Но что делает квартиру домом? Что превращает уклад в счастье?
Люди – Семья.
Можно жить в хрущевке с кривыми стенами, без евроремонта, с вечно ломающимся чайником, но если вечером вы садитесь на кухне с теми, кого любите – вы счастливы. Потому что технологии – это просто стены. Процессы – это просто правила. А тепло, свет, уют, смысл создают люди.
Поэтому, когда в следующий раз вы будете думать, купить ли новый сервер или поднять зарплату команде, вспомните: сервер – это просто унитаз с подогревом. А команда – это ваша семья. Можно ли заменить семью на унитаз с подогревом? Решайте сами.
Романтика в IT
В IT, так же, как и в браке, есть романтика.
В браке часто бывает так: вы много лет вместе, у вас быт, ссоры, вы перестали ходить накрашенной в шпильках или в костюме-тройке, ходите в туалет уже в рваных штанах с растянутыми коленками.
Но романтика – это когда вы продолжаете любить друг друга и приятно удивлять друг друга.
Кстати, мне тут подсказали совет: что такое романтика в IT? Это когда и он из IT, и она из IT. И им всегда есть о чем поговорить, поспорить и договориться.
Как сохранить романтику управления
Как сохранить эту романтику? Нужно сделать всего три простых шага.
Первое – осознайте свою ценность. Осознайте, что ваша ценность теперь уже не в том какой вы эксперт. Ваша ценность заключается в том, чтобы найти классных людей и построить из них команду. Вы больше не герой-одиночка. Ваша ценность – в эффективности вашей команды.
Уточните задачу. Ваша задача уже не в том, чтобы быть самым умным. Ваша задача – найти умных людей и дать им возможность применять свой ум на практике. Станьте самым полезным. Создайте условия, чтобы умные люди могли делать умные вещи.
И действуйте. Что значит «действуйте»? Перестаньте быть технарями. Это ключевая и, на самом деле, самая главная иллюзия, на которой базируется все управление IT в России. Потому что очень частый путь, в 90% случаев, выглядит так: вчера ты был классным IT-экспертом, а завтра стал начальником IT-отдела. Но это две разные вселенные. Две разные орбиты. Начните наконец-то действовать как управленец, а не как технарь.
И помните, что лучший руководитель – не тот, кто командует, а тот, кто создает условия для победы других.
Как это сделать?
Вот ваша дорожная карта от специалиста к руководителю.
Как сделать этот переход осознанным и успешным:
1. Диагностируйте контекст и определите свой управленческий «контракт».
Рекомендация: прежде чем что-то менять, поймите правила игры в вашей конкретной организации. Что на самом деле ценит ваш непосредственный начальник: лояльность или результат? Насколько в компании развиты процессы? Какова реальная, а не декларируемая, степень свободы?
Действие: Проведите неформальный аудит. Поговорите с уважаемыми вами коллегами-руководителями, которые продержались на своих позициях больше 2-3 лет. Спросите, какую их одну ошибку вам стоит избежать? Что здесь реально нужно, чтобы считаться хорошим руководителем? Это поможет вам понять, с какими мифами вам придется столкнуться и какие из них являются «обязательными к исполнению», а какие уже можно ломать.
2. Создайте свою «управленческую платформу» – публично заявите о принципах.
Рекомендация: не ждите, когда команда начнет приписывать вам мотивы из старых мифов («он, наверное, хочет казаться крутым», «он скрывает информацию»). Проактивно сформулируйте и озвучьте свои рабочие принципы на первой же встрече с подчиненными.
Действие: Скажите четко и просто: «Для меня важно, чтобы мы с вами… 1) Говорили начистоту о проблемах, но предлагали решения. 2) Ошибки обсуждали, чтобы не повторять их, а не искать виноватого. 3) Я буду максимально открыт в информации, которая касается наших общих целей. 4) Моя задача – помочь каждому из вас работать эффективно и развиваться. Вы можете ожидать от меня обратную связь и поддержку, а я ожидаю от вас инициативы и ответственности за ваш участок работы». Это создаст новые, понятные «правила игры» и снимет множество страхов.
3. Инвестируйте в отношения «по вертикали»: вверх и вниз.
Рекомендация: Ваша роль – не просто передаточное звено, а буфер и транслятор. Вы должны выстраивать два ключевых потока: доверие команды к вам и доверие руководства к вам.
Действия:
-
Вниз (к команде): внедрите регулярные личные встречи 1:1 (раз в 2 недели) не для контроля, а для поддержки. Спрашивайте: «Что тебе мешает работать эффективнее? Чем я могу помочь? Какие у тебя карьерные мысли?». Слушайте.
-
Вверх (к руководству): Докладывая о проблеме, всегда имейте 2-3 варианта решения. Говорите на языке бизнес-результатов: не «у Петрова конфликт», а «из-за конфликта в отделе есть риск срыва этапа Х на неделю, я предлагаю такие варианты…». Так вы из «источника проблем» превратитесь в «источник решений».
4. Легализуйте и формализуйте ключевые процессы.
Рекомендация: Боритесь с мифом «аврала и кулуарности» через минимальную, но жизнеспособную систему. Не нужно строить сложные регламенты – начните с основ.
Действия:
-
Ежедневный 15-минутный стендап: что сделал вчера? Что сделаю сегодня? Есть ли блокеры?
-
Еженедельное рабочее совещание: обсуждение приоритетов на неделю, статуса по ключевым проектам.
-
Простейшая Trello-доска или таблица для визуализации задач.
-
Цель – не контроль, а прозрачность и самокоординация. Это снимет 80% вопросов «как дела?» и позволит команде работать автономно.
5. Примите свою новую метрику успеха.
Рекомендация: Ваша самооценка больше не должна зависеть от того, насколько крутой код вы написали или насколько сложный отчет подготовили. Новая метрика – успех и рост ваших людей.
Действие: В конце квартала задайте себе вопросы:
-
Кого из сотрудников я подготовил к более сложным задачам?
-
Ушел ли кто-то из ключевых специалистов, и если да, могу ли я честно назвать причину, не связанную с моими ошибками?
-
Стала ли команда более самостоятельной? Справляются ли они с типовыми проблемами без моего прямого вмешательства?
-
Если ответы положительные – вы на правильном пути, даже если лично вы не написали ни одной строчки кода.
6. Найдите «ментальную опору» — наставника или круг поддержки.
Рекомендация: Одиночество – главный враг нового руководителя. Вам нужно безопасное пространство, где можно обсудить сомнения, ошибки и сложные кейсы без потери лица.
Действие: Найдите внешнего ментора (бывшего руководителя, коуча) или создайте «клуб молодых руководителей» внутри компании – неформальную группу коллег на схожих позициях для регулярного обмена опытом. Это ваш «бункер», где можно отрефлексировать происходящее.
Иллюзии будут всегда
Сегодня мы разобрали только верхушку айсберга. Иллюзии будут возвращаться, потому что мы люди. Но теперь вы хотя бы знаете их в лицо. Как говорят психологи, осознание проблемы – это половина успеха. Как только вы научитесь идентифицировать иллюзию, вам проще будет с ней работать. А самое главное – осознание иллюзии и последующее попадание в суровую реальность не будут бить так сильно, как это происходит, когда у тебя розовые очки. Потому что, когда ты в розовых очках, а тебя бьют лицом в грязь, это не очень приятно.
Ваша суперсила – осознавать эти причины.
-
Когда в следующий раз услышите «давайте просто купим ИИ», спросите себя: это продиктовано реальной бизнес-задачей или это эффект хайп-цикла?
-
Когда захотите усилить контроль над командой, спросите: это даст результат или это лишь моя потребность в психологическом комфорте?
Спасибо за внимание, коллеги!
Работайте с романтикой, но живите в реальности.
А я пойду, кран починю.
*************
Статья написана по итогам доклада (видео), прочитанного на конференции INFOSTART TEAM EVENT.
