3 500 рублей в час. Цена специалиста или стоимость плохо организованного фриланса?

Недавно на Инфостарте вышла статья qwerty1414 «Как я считаю 3 500 S81;/час и не стесняюсь называть цену».

Сама цифра 3 500 рублей в час меня совершенно не пугает. Может быть 3 500, может быть 5 000, может быть 7 500, а в некоторых случаях и сильно больше. Поэтому спорить с автором на тему "дорого или дешево" мне неинтересно.

Интереснее другое - как именно эта цифра получилась.

Если убрать рассуждения о том, что цену надо называть уверенно, после чего выдерживать паузу и не начинать торговаться с самим собой, базовая конструкция статьи выглядит примерно так: у фрилансера значительная часть рабочего времени не оплачивается, продаваемых часов остается мало, следовательно, каждый из оставшихся часов должен стоить дороже.

Математика здесь вполне рабочая. Вопрос у меня только к исходным данным.

Я много лет строил фриланс с противоположной стороны. Для меня большое количество неоплачиваемого времени было не аргументом в пользу повышения ставки, а признаком того, что надо разбираться с загрузкой, продажами, клиентами и собственной организацией.

И вот здесь наши подходы начинают заметно расходиться.

80-90 часов - это не закон природы

Один из ключевых тезисов qwerty1414 состоит в том, что оплачиваемых часов у фрилансера "хорошо если 80-90". Остальное время уходит на переговоры, коммерческие предложения, переписку, продажи, обучение, бухгалтерию и простой.

Отсюда и получается дальнейшая экономика. Если половину месяца продать невозможно, вторую половину надо продавать примерно вдвое дороже.

Логично.

Но почему мы решили, что потеря половины рабочего месяца является неизбежным свойством фриланса?

С дождем спорить действительно бессмысленно. Зимой иногда выпадает снег. А вот 80 оплачиваемых часов - это уже не природное явление. Это результат конкретной организации работы.

С проблемой простоев я столкнулся еще в начале своего фриланса. В статье «ФРИЛАНС: Инструкция по применению. Практика. Недельное планирование» одной из задач планирования я прямо называл снижение простоев. Клиенты ранжировались по приоритету, постоянные получали свое место в графике, проектные заполняли следующий уровень загрузки, а разовые работы шли туда, где оставалось свободное время.

Позднее, когда появилась система квартального и месячного планирования, задача стала шире. Если было видно, что через месяц или два заканчивается крупный проект, я не ждал этого счастливого дня, чтобы затем выяснить, чем заниматься в понедельник утром. Свободную мощность нужно было заранее заполнять работами существующих клиентов или новым клиентом.

Еще позже, уже в докладе про аутсорсинг, я приводил совсем другую экономику процесса - оплачиваемая загрузка от 178 часов в месяц плюс согласованный с клиентами план работ на несколько месяцев вперед.

Можно отдельно спорить, нужна ли кому-то загрузка в 178 часов, хорошо ли это, удобно ли и сколько при этом остается времени на жизнь. Это другой разговор.

Для нашей темы существенно только одно: 80-90 часов не являются потолком профессии.

И если у специалиста половина месяца регулярно растворяется между перепиской, продажами, подготовкой КП и ожиданием следующего заказа, я бы сначала разбирался с этой половиной. Поднять ставку всегда успеем.

Тем более что в модели автора возникает еще один занятный эффект. В стоимость следующего проданного часа попадает не только полезная работа, выполненная для конкретного клиента, но и предыдущие неудачные переговоры, непроданные коммерческие предложения, пустой вторник, отпуск, бухгалтерия и вообще все то время, которое исполнитель не смог монетизировать.

Для расчета собственной себестоимости это правильно. Предприниматель должен понимать, сколько на самом деле стоит его деятельность.

Но себестоимость - это еще не цена.

Клиенту безразлично, сколько коммерческих предложений я написал вчера людям, которые у меня ничего не купили. Его не должно особенно волновать и то, что я плохо организовал лидогенерацию.

Это мои расходы и мои ошибки как предпринимателя.

В «Бронебойной стратегии фриланса» я сформулировал свой подход иначе: снижать временные затраты и одновременно увеличивать конечную ценность работ.

Именно одновременно.

Не компенсировать неэффективность ценой, а уменьшать внутренние потери и увеличивать то, за что клиент готов платить.

Самые интересные вещи автор написал уже после статьи

Самое любопытное в этой дискуссии для меня находится даже не в самой статье, а в комментариях qwerty1414.

Когда автора спросили, почему ставка именно 3 500 рублей и что мешает поставить выше, он ответил, что дальше рынок начинает отваливаться: все, что выше, по его ощущениям, "отсекает весь рынок", либо ему неизвестны техники, позволяющие продавать дороже.

На мой взгляд, это принципиально важная оговорка.

Получается, что 3 500 рублей - не просто результат расчета экономически обоснованной стоимости часа. Это еще и текущий потолок конкретной системы продаж.

А это совсем другая задача.

Еще показательнее получилась дискуссия про предпроектное обследование. Там qwerty1414 совершенно честно написал: "предпроектное обследование, я пока продавать не научился".

И здесь я не вижу повода над автором смеяться. Продать обследование действительно сложнее, чем программирование.

Программирование клиент хотя бы приблизительно понимает. Он дает задачу, программист что-то делает, потом появляется работающая форма, отчет, интеграция или исправленная ошибка. Между деньгами и результатом существует понятная даже неспециалисту связь.

С обследованием все интереснее. По сути клиенту предлагается сначала заплатить за то, чтобы специалист выяснил, что клиенту потом вообще следует покупать.

Это уже продажа экспертной услуги.

Но тогда меняется вся постановка вопроса. Если часть услуг мы пока не умеем продавать, более высокую ставку тоже продавать не умеем, а значительная часть рабочего времени уходит на деятельность, которая денег не приносит, то, может быть, проблема находится не только в цене часа?

Возможно, прежде чем объявлять получившуюся цифру экономической неизбежностью, имеет смысл заняться самой системой продаж.

Это, кстати, не противоречит хорошему совету автора "назвал сумму - замолчи". Совет нормальный. Самому начинать сбивать собственную цену после первой гримасы клиента действительно не стоит.

Только это переговорная техника.

Продажа началась намного раньше.

Если ключевая битва происходит уже после вопроса "почему 3 500?", есть вероятность, что несколько предыдущих этапов были просто пропущены.

В «Практике перехода на аутсорсинг» я подробно разбирал похожую проблему. Когда специалист приходит к руководителю и разговаривает словами "час", "конфигурация", "запрос", "форма" и "ставка", руководитель видит перед собой еще одного программиста.

Совсем другой разговор начинается, когда обсуждается, что компания теряет сейчас, что она сможет заработать после изменений, какие риски можно убрать, какой процесс ускорить и какой ресурс высвободить.

Это я тогда называл разговором на уровне директора.

На первой встрече я вообще старался начинать работать с потенциальным клиентом так, будто он уже стал клиентом: разобраться в ситуации, найти проблемное место, показать последствия и хотя бы на уровне концепции сформулировать решение.

И очень удобный момент наступал тогда, когда вопрос о деньгах первым задавал уже сам заказчик.

После этого действительно можно назвать цену и помолчать.

Цена как фильтр работает. Но фильтрует она немного не то

Еще один тезис автора - высокая ставка сама отсеивает проблемных клиентов.

Отчасти это правда.

Если человек ищет исполнителя исключительно по минимальной цене, ставка 3 500 рублей действительно прекрасно решает проблему дальнейших переговоров с ним.

Но высокая цена в первую очередь фильтрует клиентов по готовности эту цену заплатить. А готовность платить и качество клиента - не одно и то же.

Обеспеченный собственник вполне способен вынести исполнителю мозг значительно эффективнее клиента с маленьким бюджетом. У него для этого даже возможностей больше.

Поэтому я предпочитал фильтровать раньше.

В «Бронебойной стратегии фриланса. Часть 2» я описывал, с какими клиентами со временем перестал работать и какие, наоборот, оказались для моей модели удобнее. Малый и средний бизнес, короткая цепочка принятия решений, возможность выйти на собственника, понятный экономический результат.

Сначала нужно определить свой рынок, затем понять, с какими клиентами на этом рынке мы вообще хотим работать, какие задачи готовы решать и есть ли у конкретного заказчика деньги, проблема, полномочия и желание эту проблему решать.

Цена появляется уже после этого.

Выставить 3 500 и посмотреть, кто убежал, тоже можно. Просто это довольно дорогой способ квалификации лида.

Вообще лидогенерация в исходной статье выглядит в основном как источник непродаваемого времени. Нашли потенциального клиента, поговорили, подготовили предложение, не продали, потраченное время добавили в накладные расходы.

У меня отношение к этому процессу было другим.

Когда я только начинал, система была довольно примитивной. В «ФРИЛАНС: Инструкция по применению. Первые шаги» я перебирал все доступные каналы: знакомых специалистов 1С, франчайзи, вакансии, партнеров, системных администраторов, юристов, семинары, отчеты о внедрениях, сарафанное радио. Ну и старый добрый способ - "И звоним... и звоним... и звоним..."

Красоты там было немного.

Но уже тогда поиск клиента воспринимался как отдельный процесс, который можно организовать.

Позже в материале про переход на аутсорсинг появился нормальный фильтр входящих возможностей. Не нужно ходить на сто собеседований подряд. Можно выбрать одно подходящее, предварительно поговорить по телефону, отсечь неподходящие варианты и считать конверсию.

Когда у процесса появляются цифры, становится видно, где именно он ломается. Мало лидов? Лиды не те? Не удается выйти на человека, который принимает решение? Не получается диагностировать проблему? Клиент не видит ценности? Не закрывается сделка?

С этим уже можно работать.

Если же все перечисленное назвать одним термином "неоплачиваемые продажи" и потом просто размазать стоимость по продаваемым часам, причина исчезает внутри средней температуры по больнице.

Хорошего специалиста клиент еще должен суметь купить

В статье qwerty1414 большое внимание уделяет собственной квалификации: опыт, ответственность, качество кода, гарантия, способность быстро решить задачу.

Все это действительно имеет цену.

Проблема только в том, что специалист очень хорошо понимает собственную квалификацию, а клиент часто вообще не умеет ее оценивать.

Для программиста разница между хорошим и плохим кодом может быть очевидна. Для собственника бизнеса оба варианта до определенного момента выглядят одинаково - программа открывается, кнопка нажимается, документ проводится.

Поэтому продавать "я пишу хороший код" довольно тяжело.

Зато собственнику гораздо проще понять, что склад перестал регулярно вставать, отгрузка стала быстрее, остатки наконец совпадают с реальностью, закупки перестали делаться на глаз, а сотрудники больше не тратят по три часа на операцию, которую можно выполнить за десять минут.

И вот тут мы постепенно уходим от стоимости часа программиста к стоимости изменения ситуации клиента.

В моей последней статье «Реальная причина ухода на фриланс» я фактически пришел к той же мысли с другой стороны. Сначала надо разобраться, что именно в учете или бизнес-процессе не работает, а уже потом выбирать инструмент и писать техническое задание.

Программист обычно продает код.

Эксперт продает изменение ситуации.

Рынки у этих услуг пересекаются, но не полностью. Цена тоже может отличаться очень заметно.

Поэтому мне и кажется недостаточной конструкция, в которой ставка объясняется главным образом внутренней себестоимостью исполнителя.

Клиент платит не потому, что у специалиста есть налоги, ИТС, отпуск и пустой вторник.

Он платит потому, что существующая проблема обходится ему дороже предложенного решения.

Часовка честная. Но не настолько, как кажется

Отдельно интересно посмотреть на механику оплаты.

В статье автор разумно разделяет задачи. Если объем понятен, можно договориться о фиксе. Если задача размыта, логичнее использовать почасовую оплату.

Проблем здесь нет.

Дальше часовка описывается как честная схема, поскольку клиент платит за фактически потраченное специалистом время.

И вот тут в комментариях появляется занятная деталь: для определенной категории клиентов любое обращение может тарифицироваться минимум как один час, даже когда реальная работа занимает пять минут.

Я совершенно не против минимального чека. У меня подобные механизмы тоже существовали.

Только это уже оплата не исключительно фактически затраченного времени. Клиент покупает доступность специалиста, переключение контекста, возможность быстро получить результат, приоритет своего обращения и минимальную стоимость самой транзакции.

Что, повторюсь, нормально.

Но тогда формула "часовка честная, потому что платите ровно за время" становится слишком красивой для реального мира.

Еще показательнее ответ автора про ИИ. Если работа была оценена фиксированно в 35 тысяч рублей, а затем благодаря ИИ специалист сделал ее быстрее, qwerty1414 совершенно справедливо считает, что цена должна остаться 35 тысяч. Риск неправильной оценки был на исполнителе, значит, и выигрыш от повышения производительности тоже остается у исполнителя.

Здесь я практически полностью согласен.

Но обратите внимание, куда нас привела эта логика.

Цена больше не равна количеству часов. Она уже учитывает результат, риск оценки, квалификацию исполнителя и его способность сделать работу быстрее.

То есть мы постепенно приехали к ценности результата.

И это, на мой взгляд, намного интереснее арифметики себестоимости одного часа.

Если один человек делает все, 80 часов действительно становятся реальностью

В комментариях автор пишет, что специалист одновременно является продавцом, разработчиком и технической поддержкой. Отсюда, в частности, и возникает высокая ставка.

Собственно, здесь и находится существенная часть проблемы.

Если один человек сам ищет клиентов, квалифицирует лиды, продает, готовит коммерческие предложения, проводит обследования, программирует, консультирует, поддерживает пользователей, выставляет документы и еще следит за оплатой, то 80-90 продаваемых часов совершенно неудивительны.

Только для меня это не преимущество модели. Это ее ограничение.

Еще в статье о работе с франчайзи франчайзи были для меня не только источником проектов. Они могли быть каналом продаж, поставщиком специалистов и местом, куда можно передать лишнюю или непрофильную работу. По мере роста доверия менялась и экономика этого взаимодействия.

Позднее подход стал еще жестче. В статье об ультраспециализации я уже сознательно оставляю себе только определенные типы задач. Бухгалтерию, ЗУП, интеграции и другие направления можно передать людям, которые именно в этих областях работают быстрее и лучше.

Не обязательно собственноручно выполнять все, за что клиент платит вашей компании или вам как организатору решения.

Самому имеет смысл делать то, где максимальна именно ваша ценность. Остальное надо стандартизировать, автоматизировать или передавать.

Иначе человек становится главным узким местом собственного бизнеса. Причем, если следовать логике статьи qwerty1414, с каждым новым видом непрофильной работы это узкое место становится еще и дороже.

То же самое относится к простою.

У автора простой входит в причины высокой ставки. Для меня простой всегда был отклонением, которое нужно сокращать.

В статье «Оперативная работа и форс-мажоры» я описывал модель работы с регулярными клиентами: заранее определенные дни, понятный объем, долгосрочные задачи и отдельный резерв под форс-мажоры.

При такой системе очередная неделя не начинается с мучительного вопроса, кто именно сегодня должен принести деньги.

При этом существующий клиент тоже является источником будущих задач. И зачастую намного более дешевым источником, чем новый лид.

В докладе про аутсорс я отдельно говорил, что специалисту не надо замыкаться только на бухгалтерии или одном конкретном подразделении. Чем лучше коммуникации внутри компании, тем больше реальных проблем он способен увидеть до того, как заказчик превратит их в формальную заявку.

Речь не о том, чтобы придумывать человеку ненужную работу.

Речь о том, чтобы раньше него увидеть проблему, которую все равно придется решать.

Поэтому при снижении загрузки у меня сначала включалась работа с существующими клиентами, а уже затем активный поиск новых.

В такой модели простой не является погодой, налогом или неизбежной частью профессии.

Это отклонение от нормальной работы системы.

Что мне в статье qwerty1414 нравится

Чтобы вся эта история не выглядела попыткой ритуально побить автора его же калькулятором, отмечу и то, с чем я согласен.

Специалист действительно не должен стесняться своей цены. Не надо выдавать скидку только потому, что клиент поморщился. Фиксированная и почасовая работа требуют разного распределения рисков. У постоянных клиентов вполне могут быть отдельные коммерческие условия. И уж точно исполнитель обязан понимать собственную экономику, иначе однажды он с удивлением обнаружит, что прекрасно работает себе в убыток.

Вопрос только в том, что делать с этой экономикой дальше.

Для меня себестоимость определяет нижнюю границу цены. Она отвечает на вопрос, дешевле какой суммы я в долгосрочной перспективе просто не могу работать.

Но она не объясняет, почему клиент должен заплатить именно столько.

Это уже задача продаж.

Клиент не обязан оплачивать мою неэффективность. Он оплачивает ценность, которую получает. А моя предпринимательская задача состоит в том, чтобы разница между ценой этой ценности и моими затратами была как можно больше.

И тут внезапно выясняется, что на прибыль влияет не только ставка программиста.

Поэтому 3 500 я бы считал с другого конца

Формула "мне нужно 260 тысяч чистыми, реально я могу продать 85 часов, значит, час должен стоить 3 500" удобна хотя бы своей простотой.

Я бы начал раньше.

Сначала надо определить, кто мой клиент и какую проблему я ему решаю. Затем понять, сколько существование этой проблемы стоит самому клиенту, кто принимает решение о покупке и почему он вообще должен купить решение именно у меня. После этого имеет смысл смотреть, где я возьму следующие десять похожих клиентов, сколько стоит каждый канал, какая у него конверсия и сколько времени действительно занимает продажа.

Следующий слой вопросов касается уже организации работы. Какие задачи я обязан выполнять сам, а какие способен передать? Как превратить разовые отношения с клиентом в долгосрочные? Как загрузить график хотя бы на несколько месяцев вперед? Как сделать так, чтобы повторная продажа обходилась дешевле первой? И наконец, какой процент рабочего времени после всего этого действительно остается непродуктивным?

Вот после этих вопросов можно возвращаться к ставке.

Себестоимость определит нижнюю границу. Рынок задаст ограничения. Экспертиза сократит количество прямых конкурентов. Специализация увеличит ценность отдельных работ. Лидогенерация создаст выбор клиентов, продажи позволят этот выбор монетизировать, планирование уменьшит простои, партнеры снимут часть перегруза, а повторные продажи снизят стоимость следующего заказа.

И на выходе появится ставка.

Вполне возможно, это будут те же 3 500 рублей.

Может быть 5 000.

Может быть 15 000.

Сама цифра в результате становится наименее интересной частью всей системы.

Вместо вывода

Когда я пятнадцать лет назад начинал писать про фриланс, задачи были довольно приземленными: получить нормальную и устойчивую загрузку, перестать хвататься за любого клиента, научиться планировать работу, постепенно увеличивать цену и по возможности не начинать каждый месяц с нуля.

Позже в «Бронебойной стратегии фриланса» эта же мысль сформулировалась уже иначе. Хороший клиент для меня - это не человек, который один раз согласился оплатить дорогой час. Это отношения, которые можно строить на длительном горизонте и в которых мое время используется эффективно.

За прошедшие годы изменилось почти все вокруг. Удаленка стала обычной, появился ИИ, многие технические задачи выполняются быстрее, часть того, что раньше требовало недели, сегодня можно сделать за день.

Но базовая экономика фриланса, как по мне, изменилась мало.

Можно пытаться больше зарабатывать за счет постоянного повышения стоимости собственного часа. И это совершенно нормальный путь, пока рынок продолжает этот час покупать.

А можно строить систему, в которой заработок растет не только потому, что каждый следующий час становится дороже. Для этого придется заниматься лидогенерацией, продажами, позиционированием, планированием загрузки, отбором клиентов, партнерствами, делегированием и созданием повторяемых решений. И, что особенно неприятно для программиста, периодически придется разговаривать с людьми.

Первый подход проще считать: сложили расходы, определили количество продаваемых часов и получили необходимую ставку.

Второй считать сложнее, потому что там слишком много переменных.

Зато в какой-то момент исчезает вопрос "как мне оправдать перед клиентом мои 3 500 рублей в час?"

Вместо него появляется совсем другой:

"Какие задачи мне вообще имеет смысл делать самому за эти деньги?"

И вот с этого места, на мой взгляд, начинается уже совсем другой фриланс.