Итак – что мы имеем на входе: проекты автоматизации делаются не для удовольствия рядовых пользователей, а для руководителей или собственников бизнеса. Второе предпочтительно, потому что собственник зачастую заинтересован в долгосрочном процветании своего дела, в своей фирме он никому не подконтролен и поэтому достаточно быстро принимает те или иные решения – тут главное получить доступ «к телу», и с ним уже можно работать.
При этом Вас ничто не убережет от того, что этот собственник может быть хамом, самодуром или просто крайне непоследовательным/странным человеком. И чем крупнее бизнес, тем больше может быть этих странностей – все-таки в России за прошедшие тридцать лет пока так и не сложилась здоровая управленческая практика – «спокойные» руководители – это скорее исключение. Я видел собственников достаточно крупного бизнеса, которые для развлечения пили водку, а потом катались в общественном транспорте и задирали там людей с целью подраться. Видел тех, кто ударился в те или иные эзотерические практики – самое милое это восточная духовность и/или вегетарианство, но мог быть и групповой массаж, переходящий в групповые же оргии, к которым мне предлагали присоединиться, искренне не понимая причин отказа. Видел и просто тех, кто вел себя хамски и мог пообещать переломать тебе ноги, или вывезти в лес, если ты вовремя не сдашь проект.
Понять их можно – испытание деньгами и властью – это, наверное, самое сложное испытание, которое дается человеку – когда вроде все, чего хотел, уже есть, тебе мало кто может противоречить и тебе скучно и/или страшно. Мы чаще всего живем в ежедневной рабочей рутине и если кому-то из неё удается выбраться, то открывшиеся перспективы могут пугать, и чтобы с этим справиться, нужна или врожденная привычка уметь развлекать себя без экстрима или значительный философский ум. Я думаю, что в России ситуацию исправит смена поколений – новое поколение, которое родилось уже в относительно нормальном капиталистическом государстве, и которое воспринимает частный бизнес и управление им как нечто обыденное, а не как богом данное исключение, после которого все можно.
Перечитал пару абзацев и понял, что опять получилась какая-то беспросветная мгла, в которой бродят чудовища…
Но, с другой стороны, я пишу не рекламную статью и если мир таков, то зачем его приукрашать – нужно уметь в нем работать.
Работать в нем, на самом деле, достаточно просто. При условии, что Вы на работе именно работаете, а не живете. В 9-00 Вы надеваете на себя рабочую робу, а в 18-00 её снимаете. Заскоки руководителя – это его личная проблема, Вы в праве их поддержать, если они соответствуют Вашим представлениям о хорошем, но Вы не обязаны ими проникаться – Вы на работе работаете, а не живете.
Из личного опыта я могу посоветовать следующее:
- Смотрите на другого человека (даже если он собственник огромного бизнеса) как на существо ограниченное, которое может искренне заблуждаться и вести себя некорректно. Это некорректность не относится именно к Вам – он просто такой человек – это его особенность, которую он транслирует на всех окружающих. Это общая концепция, практическое упражнение выглядит следующим образом: если Вам неуютно в процессе взаимодействия с человеком (он кричит на совещаниях, ругается в переписке и пр.) – просто попытайтесь предсказать, что он скажет в следующий момент или чем ответит в письме. Как показывает моя практика, люди достаточно предсказуемы (я предсказуем тоже), и если уделить изучению человека определенное время, то окажется что он всегда действует по шаблону. А если Вы понимаете, как «прибор» себя ведет, то он перестает Вас пугать и расстраивать. Моя практика данного упражнения была следующей: руководитель зовет меня на совещание, я понимаю, что там будет очередной крик – я заранее думаю, как этот крик будет выглядеть, прикидываю как выстроить свою линию поведения и как минимизировать крик. Далее, в процессе совещания, я пытаюсь представить, что человек скажет в следующий момент, как ответит на тот или иной вопрос – если он ответил так, как я ожидал, – мой научный эксперимент идет в правильном направлении, если нет – мои гипотезы нужно подкорректировать – такой разбор полетов я устраивал себе после каждого совещания. Через какое-то время Вам перестает быть страшно и становится скучно – оппонент становится предсказуемым «прибором». Главное на первых порах не бояться и относиться ко всему как к научному эксперименту – мне на первых порах помогало ведение дневника таких «экспериментов» в форме: предстоящее событие, гипотеза как себя вести, результат проверки гипотезы, новая гипотеза – это окончательно рутинизирует Ваши рабочие взаимодействия.
- Думайте о чем Вы думаете – если у Вас испортилось настроение, вспомните, о чем Вы перед этим думали и что Вас опечалило. И оспорьте эту мысль – разберите её на части: где та часть, на которую Вы можете повлиять, где часть, которая Вам не подвластна, где Ваши субъективные представления о ситуации. Чаще всего расстраивают части, которые нам подвластны или которые субъективны – то, что неподвластно, воспринимается как данность и с ней достаточно быстро миришься. А вот подвластные проблемы зудят и раздражают – мог бы сделать, но не сделал, тряпка и т.п. – так сделайте же и закройте этот вопрос. С субъективной частью проблем достаточно просто бороться научным методом, описанным ранее – сформулируйте гипотезу для проверку и проверьте – после этого раздражающий артефакт или перейдет в разряд подвластных, или неподвластных. Тут опять же я вел дневник «мыслей» и их разбора – формат: колонка «Расстраивающая идея», колонка «Что не изменить», колонка «Что нужно сделать», колонка «Что нужно проверить», колонка «Вывод». Например: Идея: руководитель меня ненавидит; Что не изменить: ?; Что нужно сделать: ?; Что нужно проверить: возможно он ненавидит всех, нужно поговорить с коллегами; Вывод: поговорил - он действительно самодур, все от него страдают - это не личное - переводим в категорию неизменных обстоятельств или начинаем искать новую работу, если нет сил терпеть постоянный ор. Дневник заполняется регулярно по мере порчи настроения. Дневник хорошо ретроспективно перечитывать – помогает избавиться от субъективизма, мириться с ситуацией, понимать, что нужно сделать – регулярных расстраивающих мыслей у человека не так много – у меня их было штуки три-четыре в различных вариациях – разобрав их, можно значительно улучшить свою жизнь, главное не пренебрегать правилом относиться к событиям как к научному эксперименту с регулярной фиксацией событий, гипотез, результатов и т.п..
На этом пятиминутку «самопсихоанализа» для занятых предлагаю считать завершенной и перехожу к вопросу: как управлять проектами в ситуации, где заказчик собственник бизнеса – это просто:
- Вы получаете доступ к телу первого лица (варианты «как» будут описано ниже).
- Вы перестаете его бояться («как» описано выше).
- Вы ним регулярно взаимодействуете.
Начну с того, как взаимодействовать: ничего нового – разделяй и властвуй – нового ничего не придумано, да и не надо. У каждой проектной задачи есть уровень её решения:
- Технические задачи решаются программистом.
- Концептуально-организационные задачи решаются руководителями соответствующих подразделений.
- Если руководитель подразделения не хочет решать задачу или задача затрагивает несколько подразделений, то она выносится на руководителя бизнеса.
Теперь поделите все свои проблемы по этим категориям и работайте с соответствующими людьми.
Работа должна быть регулярной и очной – определите систему совещаний-статусов по направлениям автоматизации, на которых Вы:
- Обсуждаете результаты работы за прошедший период.
- Выносите задачи на обсуждение.
- Фиксируете срок решения задачи и ответственного – если удалось договориться.
- Обозначаете те задачи, по которым договориться не удалось для эскалации на уровень выше.
Сроки решения задач должны контролироваться и неоднократный их перенос свидетельствует о том, что проблему нужно принудительно эскалировать.
На совещании должно присутствовать не более 3-4 человек (идеально 3-4). Большие рабочие группы хорошо подходят для проведения митингов за все хорошее простив всего плохого, но работа делается в малых группах. Ваша задача как руководителя проекта грамотно поделить людей по таким рабочим группам – именно за это Вам, на самом деле, и платят – за умение создать управляемую рабочую среду. Правило здесь простое – если в рабочей группе много конфликтов между участниками – её нужно делить на части, если самому делить не получается – идите к руководителю и просите помощи в делении.
Управляемая рабочая среда проекта – это дерево рабочих групп, внутри которых работают плюс-минус единомышленники. Дерево может быть многоуровневым – нижний уровень старшие специалисты, далее руководители подразделений, далее руководитель предприятия.
Если Вы будете систематически строить свою работу таким образом, то особых проблем у Вас не будет – точнее они будут понятным образом решаться – поделил до необходимого уровня и властвуешь, где не получается властвовать самому – идешь за помощью к руководителю. Но идешь предметно – есть такая-то проблема, решить с такими-то людьми её не получилось, потому что вот почему (предметно – у кого какая точка зрения, в чем конфликт), нужна Ваша помощь в урегулировании, варианты решения проблемы такие-то – их плюсы и минусы. Единственно, что деление у Вас будет регулярным – рабочая среда живая – люди меняются, задачи меняются и нужно постоянно подстраиваться под ситуацию – менять рабочие группы и их состав.
Теперь про то, как получить доступ «к телу»: я поступал всегда банально – писал письмо с просьбой о личной встрече – мотивация встречи простая – проект автоматизации затрагивает важные вопросы бизнеса, хотел бы, чтобы при реализации проекта были в первую очередь учтены требования и ожидания первых лиц бизнеса – хотелось бы эти ожидания услышать лично. Писать такое письмо лучше после того, как у Вас уже сложится некоторая картина о том, как бизнес работает, как он устроен, какие проблемы в нем Вы видите, которые можно решить с помощью автоматизации. Проблемы и решения тоже будет полезно указать в письме с просьбой о встрече – руководитель должен увидеть Ваши компетенции. Жаловаться только не надо – Вас наняли не жертвой обстоятельств, а человеком, который может и должен изменить эти обстоятельства – за озвученной проблемой всегда должны следовать возможные решения. Жаловаться на работе вообще не следует – лучше умеренно «давить» - позиция АРГУМЕНТИРОВАННОГО агрессора всегда более предпочтительна, чем несчастной жертвы.
Итого – не бойтесь, пишите письма начальникам, работайте с ними – в крайнем случае Вас перенаправят на зама. Если зам будет Вас игнорировать – аргументированно пишите письмо с просьбой о встрече повторно. Если смелости на это не хватает – Вам нужно или набраться смелости (см. «самопсихонанализ» выше) или задуматься о том, что Вам нужно сменить профиль работы – умение разумно общаться и сообщать о существующих проблемах – базовое умение любого руководителя.
На этом часть первую закончим – в следующих поговорим об автоматизации холдингов, где собственника в доступе нет.
Ссылка на вступительную часть Как умирают розовые единороги