То есть, получается, что любая человеческая организация относительно отдельного человека гораздо медленнее думает и у неё постоянно путаются мысли – что и значит глупее. То, что в процессе коллективной работы могут вырабатываться какие-то гипотетические наилучшие решения – это малая компенсация означенных выше проблем. Даже если они вырабатываются, их требуется согласовать, что возвращает нас к исходным проблемам.
Создание любых организационных структур необходимо только в том случае, если проблему невозможно решить одним человеком, и, если уж организация создается, – она должна иметь наименьшее число людей, которые о чем-либо думают, принимают какие-то решения или согласуют их. Наилучшее устройство любой организации (ИМХО) – это один единственный руководитель и масса беспрекословных исполнителей, которые просто дают обратную связь о своей работе (могу делать/не могу делать), не думая. В остальных случаях мы получаем оглупление и чем больше руководителей, тем оглупление будет больше.
В качестве иллюстрации можно привести массу примеров – наиболее показательны две истории – известная с Apple, где все вращалось вокруг тотального тирана Стива Джобса и его уход привел к полной стагнации компании – первый раз он вернулся и бизнес расцвел опять, второй раз он умер и мы имеем плюс/минус одну и ту же модель (плюс/минус спроектированную при Джобсе) уже на протяжении длительного срока. Менее известная история с General Electric и Джоном Уэлчем, который существенно повысил эффективность компании просто за счет того, что стал тотально сокращать её персонал – за что и получил прозвище среди сотрудников «Нейтронный Джо» - если почитать его биографию, все его прославленные бизнес-идеи основываются на оптимизации персонала. Причем эффективность бизнеса повысилась не на проценты на сумму сэкономленной зарплаты, а многократно – за счет повышения эффективности работы.
Да, такой «тотальный» руководитель может быть дураком, но тогда он просто не создаст крупного бизнеса. А если он не дурак, то его ждет успех по сравнению со сопоставимой организацией с несколькими руководителями. Поэтому любая частная компания всегда будет работать эффективнее любого холдинга.
Для чего я все это написал – Вы должны понимать, с чем Вы работаете и если Вы приходите из частного бизнеса и пытаетесь работать с холдингами по той же логике (понятный заказчик, быстрые решения) – Вас ждут большие проблемы – глупый бегемот Вас не услышит и, скорее всего, растопчет.
Как же тогда работать – я выработал для себя несколько принципов:
Говори кратко: если Вы считаете, что Вам нужно решить какую-то сложную проблему, Вы должны декомпозировать её на ряд простых задач – чем проще они будут, тем успешнее будет Ваша работа. В холдинге абсолютно бессмысленно с кем-то делиться красивой и сложной идеей – её красоту зачастую некому оценить, а вот сложность оценят быстро и предложат получить десяток обязательных согласований и еще десятка два на всякий случай. Потом соберут общее совещание на 40 человек, на нем все обязательно переругаются и коллегиально обвинят Вас в том, что Вы пришли не подготовленным и отнимаете у серьезных людей время. Это сильно демотивирует. Поэтому лучше, если красивый общий замысел будет спрятан в Вашей голове, а на публику будут выноситься короткие достаточно однозначные задачи – бегемот не мыслитель.
Обходись без бестпрактис: самое глупое, что может прийти в голову при работе с холдинговыми структурами – это пытаться опираться на некие лучшие практики. Мозг «бегемота» устроен отличным от человека образом, поэтому то, что в частной компании хорошо – холдингу может быть неприемлемо. Например, Вы считаете, что нужно убрать какие-то лишние действия пользователей, которые не привносят в работу ничего нового, но усложняют её. Объективно это так – но если мы уберем те или иные действия, то, скорее всего, возникнет вопрос, чем занять освободившихся сотрудников – а это уже проблема, которую кто-то должен теперь решать. То есть, Вы вроде как решили помочь холдингу, а создали проблему. Поэтому нужно быть осторожным в инновациях и продумывать их последствия – например, мы действие уберем, но людей перенаправим на более полезную работу. Но даже и это может не помочь, потому что люди уже привыкли к старому действию, а теперь нужно переучиваться, а это опять проблема. Поэтому иногда лучше инновации маскировать так, чтобы старое действие сохранилось, но теперь оно уже не влияет на процесс и, когда процесс автоматизируется и люди к нему привыкнут, можно будет убрать лишнее действие по факту.
Делай больно: «бегемот» не может понять сложных команд, но он чувствует боль – договориться с ним не получится, но, если его правильно «ткнуть», он решит, что лучше с Вами согласиться, чтобы Вы отвязались. Но нужны определенные правила безопасность – масса «бегемота» значительная, и он может Вас в отместку растоптать. Как я это делаю – я выбираю «жертву», которая мне серьезно мешает или просто по случаю попалась под ноги, и показательно с ней ругаюсь, причем делаю это максимально публично, чтобы о конфликте знали все окружающие. Основание конфликта может быть незначительным, но главное, чтобы моя позиция в этом конфликте была аргументирована и непоколебима – жертве не должно быть пощады, а её трепыхания и отговорки мной только раздуваются до максимального масштаба.
Лично человека мне при этом жалко, но тут вопрос не в человеке, а в символе – другие должны наблюдать эту ситуацию и убедиться в моей бескомпромиссности и жестокости и понимать, что так же может быть и с ними. Также они должны убедиться, что я предлагаю адекватные вещи (поэтому моя позиция должна быть аргументирована). При таком подходе, когда дело дойдет до них, им будет проще сразу согласиться с тем или иным моим предложением – иначе этот злой фанатик начнет портить им жизнь. Конфликтовать при этом в один момент времени нужно с одним человеком – иначе Вас просто задавят массой, но делать это нужно отчаянно, невзирая на жалость и прочее – как будто у Вас есть что-то личное.
Разделяй и властвуй: холдинг — это конгломерат удельных княжеств, которые конкурируют друг с другом – с этим можно и нужно работать. В прошлой статье я уже описывал идею декомпозиции рабочих групп, так вот здесь ситуация аналогичная, только у Вас нет главного руководителя, который Вам всегда поможет. Но у Вас есть разобщенность между отдельными «кланами» – ей нужно пользоваться. Как это делаю я – если мне удалось наладить отношения с тем или иным подразделением, то я стократно не всех статусах прорекламирую это подразделение – расскажу о том, как хорошо у них выстроены процессы, как легко они идут на контакт, как быстро они принимают решения. Даже если это не так.
Мне здесь нужна не объективность, а требуется раскачать «бегемота» – остальным будет хотеться, чтобы их тоже хвалили, появится некоторая конкуренция за внимание. В процессе работ я могу выбрать новую «любимую жену» и хвалить уже её. Аналогично можно не хвалить, а ругать – но тут есть риск, что сработает корпоративная солидарность – поэтому ругаться я предпочитаю не с «кланами», а с персоналиями (см. выше).
Будь хозяином: в холдинге, по сути, нет конкретного хозяина – «все вокруг советское, все вокруг моё». Поэтому, если Вы хотите что-то в этой ситуации изменить – Вам нужно стать хозяином и владельцем этого изменения – со стороны Вам вряд ли кто-то сильно поможет. Решая те или иные проблемы, Вы должны твердо понимать, зачем Вы это делаете – что это решение принесет именно Вам. Если ответа на этот вопрос у Вас нет, то скорее всего Вас надолго не хватит – потому что благодарности Вы не получите, а вот противодействия будет много.
Мотивация может быть совершенно банальной – финансовой (сделаю проект – получу хорошую премию), может быть карьерной, может быть амбициозной (обо мне узнает весь мир). Но это должна быть Ваша личная мотивация – чем вы сможете поддержать себя в минуты Вашей слабости. Если же такой личной мотивации у Вас нет – «вливайтесь в коллектив» – переходите в режим процессинга. Ну или меняйте работу.
Мотивация также должна быть измеримой – Вы должны постоянно мониторить, насколько Вы продвинулись к ожидаемому результату. Если движения нет – что-то пошло не так. Под продвижением я подразумеваю не количество решенных проблем, а то, насколько ближе Вы продвинулись к ожидаемой премии или новой должности и что Вам нужно сделать, чтобы продвинуться дальше – без иллюзий и фантазий. То есть, если Ваше предложение не проходит согласование уже пятый раз, значит, Вам нужно упростить его, отказаться от каких-то полезных (как Вы считаете) фич, но согласовать его в конце концов.
Смотрите на любую ситуацию не как романтический идеалист, а как хозяин.
Прощай глупость: «бегемот» глуп, поэтому расстраиваться из-за того, что он совершает необдуманные поступки, еще более глупо. Нужно уметь смиряться с этим и воспринимать даже самые дурацкие решения спокойно. Рано или поздно глупое решение вылезет наружу – главное, чтобы было зафиксировано Ваше мнение, и тогда есть высокая вероятность, что с ним согласятся. Я иногда даже специально пропускаю такие неадекватные решения, без какой-либо активной реакции – просто отпишусь письмом, что «ок, но я считаю, что лучше было бы сделать так, но спорить не буду». Но придет время, и я воспользуюсь этим письмом и сделаю кому-то больно.
В качестве итога хотелось бы сказать, что любой корпоративный проект — это игра – и как любая игра, он с одной стороны лишен смысла, а с другой стороны имеет тот смысл, которым Вы его наделяете. И это именно Ваша игра, потому что в частной компании в качестве основного игрока выступает её хозяин – он решил, что проект зачем-то ему нужен и платит за это, а тут Вам дали денег, заказчика, по сути, нет, и Вы сам себе заказчик. Тот результат, которого Вы добьетесь – это будет лично Ваш результат, поэтому не стоит с одной стороны быть слишком строгим или бескомпромиссным – Вы вышли поиграть в футбол, зачем же расстраиваться, если мячик укатился. Но, с другой стороны, нужно быть ответственным и серьезным – это Ваша профессия и нужно уважать свой труд, его качество и думать о последствиях – если Вы завалили несколько проектов, вряд ли кто еще захочет с Вами связываться в будущем.
В данной статье я специально не стал писать о тех или иных технических инструментах, которые использую – в планах у меня написать об этом отдельный цикл статьей или выпустить учебный курс.
О чем хотелось бы рассказать – во-первых, о процессном подходе к обследованию и моделированию системы – фирма «1С» скоро выпустит расширение конфигурации, которое позволит описывать модель работы в системе в виде набора сценариев – эта идея очень созвучна с тем, как работаю я, поэтому я дам и теорию и инструмент для реализации этой теории на практике. Также хотелось бы рассказать о проектной бюрократии – какие документы на каждой стадии проекта оформляются, зачем они оформляются, как помогают сократить риски проекта. Также хотелось бы рассказать о «полугибком» подходе прототипирования, который помогает заказчику и исполнителю быстрее договориться.
Ссылки на предыдущие материалы по этой теме:
Как успешно выполнить проект автоматизации и получить от этого удовольствие – часть первая
