Стратегия выживания в корпоративных войнах

Справка:

Сергей Горшенин, 38 лет. ИТ-директор в ПАО «Светлана». Окончил Санкт-Петербургский Государственный Политехнический Университет им. Петра Великого по специальности «Информационные системы в технике и технологиях». С красным дипломом окончил Санкт-Петербургский Государственный Университет аэрокосмического приборостроения по специальности «Финансы и кредит». В 2013 году получил магистерскую степень MBA в Российской Академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ.

С 2007 года работает в ПАО «Светлана». С 2005 года, в дополнение к основной работе, занимается преподавательской деятельностью, как в учебных центрах, так и в государственных учебных заведениях. Обладатель различных премий, таких IT-Директор 2010-2012, независимой премии Infostart Awards 2015 – «За вклад в развитие сообщества». Активный участник и евангелист портала Infostart.

Вступление

Давайте знакомиться. Те, кто на конференцию ездит последние 3-4 года, наверняка, меня знает. Я тот мужик, который ходит в шарфике.

В свое время очень плотно занимался разработкой в 1С. Это были отраслевые конфигурации, методички по программированию. И хотя я давно отошел от чисто технической работы, определенные навыки и экспертиза остались.

Если говорить про Инфостарт, то мой ID под номером 8784 говорит сам за себя. И на данный момент уже порядка 11 лет как зарегистрирован на сайте Инфостарта. Это достаточно много. Поэтому если нужны какие-то ответы или советы, обращайтесь, всегда подскажу, всегда расскажу.

Почему я решил вам рассказывать тему про интриги и корпоративные войны? Тема достаточно нетривиальная и сразу скажу, что по ней мало где есть информация. В конце презентации дам две наиболее интересные, на мой взгляд, книги, в которых вы можете почерпнуть ценные мысли. При этом необходимо понимать, что в «чистом виде», так чтобы вы открыли книгу, и там было написано, как себя вести в корпоративных войнах, корпоративных интригах, информации нет. И даже то, что сегодня вы узнаете, – это, вещи, собранные по крупицам из разных книг, разных выступлений, и от разных людей. В том числе и с учетом моей профессиональной деятельности - являюсь действующим IT-директором и читаю управленческие тренинги в области IT. Основной из который – трансформационной. Он направлен на то, чтобы помочь «вчерашним технарям» уже завтра стать управленцами. Штука интересная и сложная. К сожалению, а может быть и к счастью, не у всех это проходит безболезненно.

О чем будет доклад

Начну с того, что никогда не стоит «ругать» людей. С точки зрения корпоративных интриг хуже некуда. Хвалите их. Хвалите так, чтобы любому человеку было понятно, что это похвала в кавычках. Это один из ключевых моментов ведения корпоративных интриг которым очень часто пользуются наши коллеги в компаниях.

Еще один из инструментов можно наблюдать в рамках данного выступления. Презентация сознательно сделана «тезисно», без детализации и подробностей. Потому как если ваша презентация будет доступна до выступления, особенно, если содержит много текста и есть какие-то интересные фишечками, люди начинают ее листать и вас во время выступления слушать не будут. С точки зрения корпоративных интриг, когда вы выходите, например, на защиту бюджета, обязательно подогревайте аудиторию, готовьте ее. Однако никогда заранее не отдавайте людям самые ценные вещи. Всегда передавайте их только в живую, только голосом. Рисуйте маркером на доске, показывайте, демонстрируйте вживую. И здесь запомните одну ключевую вещь: нет взаимодействия компания-компания или подразделение-подразделение, есть только взаимодействие человек-человек. И если кто-то из ваших подчиненных не договорился с сотрудником другого подразделения, это не значит, что другая сторона «неграмотна», впрочем, как и не значит, что ваш человек – «неграмотен». Это значит, что обе стороны просто не нашли общий язык и не смогли договориться. Это очень важно понимать, потому что это ключевой закон коммуникаций. И как только вы его поймете – вы начнете искать способы, как договариваться с людьми. А, следовательно, и результат не заставит себя ждать.

Публичность

Почему я начал с публичности? Потому что классическое восприятие IT с точки зрения бизнеса сводится к тому, что это некий черный ящик. Почему IT считают черным ящиком? Да потому что мы, несмотря на большую техническую экспертизу, не умеем себя пиарить. Мы не умеем рассказывать о том, что мы сделали и как мы сделали. Вспомните, к примеру, господина Чичваркина, который говорил, что ему всегда был нужен человек, «чтобы переводить с птичьего языка айтишников, на понятный человеческий язык». То есть когда айтишники начинают рассказывать какие-то технические вещи, для «товарищей наверху» это реально птичий язык. Поэтому не просто учитесь презентовать себя и продавать решения и результаты которых вы достигли, а учитесь делать это на языке бизнеса. От этого вам никуда не деться.

И здесь самый главный момент. Пока у нас с вами нет публичности, мы не претендуем на ресурсы компании. Кстати, какие ресурсы компании мы знаем? Деньги, люди, время, авторитет (статус, позиция, авторитет), власть. А ведь как только вы начинаете продавать себя, как только вы начинаете продавать свои решения, как только вы начинаете продавать то, что вы сделали, вы начинаете отхватывать кусок пирога под названием власть. Иначе говоря, ваша публичность будет вести вас к тому, что вы будете обретать влияние. И тем самым вы будете себе наживать врагов. И если смотреть на следующий слайд, у вас либо нет публичности, зато есть то, что на картинке, либо есть публичность вкупе с интригами вокруг вас.

Что выбрать, вопрос для вас.

Интриги

Итак, что такое интрига? Александр Орлов на своем мастер-классе сказал, что существует порядка 300 определений понятия мотивация. У интриги, конечно, их чуть меньше, но тоже достаточно много. Лично мне нравится одно простое объяснение: интрига – это скрытые действия (ключевое слово «скрытые»), которые нацелены на достижение ваших целей. Какими средствами, каким способом – неважно. С чем для вас созвучна эта фраза? В первую очередь с манипуляцией. 

И для того чтобы понять вокруг вас интрига или нет, посмотрите на пять основных составляющих. Как только вы идентифицируете в действиях ваших оппонентов хотя бы три или четыре составляющих, будьте уверены, что там в основе интрига.

И еще: смотрите в компаниях на женщин, на то как они себя ведут. Потому что интриги лучше и искуснее женщин в компаниях никто никогда не ведет. Причем не важно, на каком уровне эта женщина находится – на стратегическом, тактическом, операционном – без разницы. Поведение женщин часто мужчинами воспринимается как интриги. Все потому что они так устроены. Потому, господа мужчины, смотрите на них, учитесь, иногда, может быть, вступайте в дискуссию, но не сильно.

Портрет интригана

Итак, давайте поговорим что из себя представляет «Интриган».

Думаю, Лорда Бейлиша знают все. Этот персонаж из Игры престолов представляет классический портрет хорошего серого кардинала в компании.

Как правило, выделяют четыре основных типа людей, ведущих интриги.

1. Карьеристы. Понятно, что они все делают во благо своей карьеры.

2. Хитрецы. Хитрецов можно описать фразами «как бы делать так, чтобы ничего не делать» или «как бы загрести жар чужими руками».

3. Неформальные лидеры. Они ведут интриги, чтобы отстоять свое право быть неформальным лидером и оказывать влияние на окружающих.

4. Энергетические вампиры. Их оставим психологам и психиатрам, но эта категория тоже присутствует. Это люди, которым просто в кайф, когда другим плохо. Поэтому они ведут интриги ради интриг, ради того, чтобы им было хорошо.

Заинтересованные стороны

Заинтересованных сторон очень много. Это и те, кто работает внутри организации, и те, кто снаружи организации.

Небольшая статистика: в 2009-2014 гг. я проводил среди IT-директоров и IT-руководителей исследование относительно того, с какими проблемами они встречаются чаще всего. Ниже данные, которые получил в рамках исследования в Санкт-Петербурге в 2009-2010.

Это Топ-5 из примерно 35 «граблей», с которыми сталкиваются IT-руководители. Посмотрите внимательно на последнюю строчку – придворные интриги. То есть IT-директоры и IT-руководители не умеют пользоваться этим инструментом.

Знаете почему? Мы, как технари, устроены совершенно по-другому. В нашу техническую ДНК зашита одна ключевая мысль: как бы сделать так, чтобы упростить людям жизнь. Вспомните с чего начиналось IT в 50-х годах прошлого века. Вспомните ту же 1С.Бухгалтерию, которая была сделана под DOS версии 2.0. Все это было сделано, чтобы упростить людям жизнь, дать им возможность сэкономить время на каких-то рутинных операциях, чтобы они смогли заниматься полезным делом. То есть мы изначально не настроены на то, чтобы вести интриги, мы не умеем этого делать. Хотя на самом деле мы обладаем очень большим и обширным набором инструментов. Далее расскажу какими именно. Это, во-первых.

Во-вторых – вернемся к «нашей ДНК». В теории трансактного анализа существует так называемый психодраматический треугольник Карпмана. 

Это модель отражающая взаимодействие людей, предложенная Стивеном  Карпманом на основе работ Эрика Берна. Фактически Берн стал родоначальником трансакционного (транзактного) анализа, который представляет собой психологическую модель, служащую для описания и анализа поведения человека как индивидуально, так и в составе групп. При этом краеугольным камнем транзактного анализа является тезис о том, что один и тот же человек, находясь в разных ситуациях, может функционировать, исходя из одного из трех эго-состояний, четко отличимых одно от другого. В основе предложенной Берном системы лежит представление о сознании человека как композиции трех состояний «Я»: 

• Родитель

• Взрослый; 

• Ребенок. 

Причем все три состояния личности формируются в процессе контакта ребенка с родителями, он получает от них образы и примеры поведения, принимает сценарий, пути его реализации, получает антисценарий и контрсценарий, что является еще одним краеугольным камнем трансактного анализа. Более подробно с теорией можно ознакомиться в книге «Игры в которые играют люди».  

Основываясь на работах Берна и Карпмана я переложил треугольник Карпмана на айтишников. Более подробно об этом можно прочитать в статье «IT vs Business. Часть 8. Треугольник Карпмана, или В какие игры играют айтишники» (ссылка на статью в канале «ИТ-директор: технарь или управленец?»: телеграмм - t.me/cio2cdto/40, FB – facebook.com/groups/CIO2CDO/2908900082669007/)

Когда мы находимся в фазе спасителя, мы как раз находимся в состоянии «а давайте мы сделаем кому-то лучше, давайте мы упростим кому-то жизнь». Мы приходим к этому человеку, говорим «а давайте...». В этот момент мы не задумываемся, надо ли ему это. Так вот до тех пор, пока у людей не сформировалась потребность, и они сами к вам не пришли, старайтесь не насаждать им своими предложениями. Потому что на выходе вы попадете в фазу жертвы и очень сильно получите обратную связь «по голове».  

Специфика треугольника Карпмана заключается в том, что однажды туда попав, ты начинаешь по нему бегать постоянно. И в определенный момент времени тебя закручивает настолько сильно, что все заканчивается либо эмоциональным выгоранием, о котором ранее рассказывал Саша Орлов (стратоплан), либо тем, что компания исключает такого сотрудника из «системы». Ведь на каждом витке тебя бьет все сильнее и сильнее, то есть в первом случае, когда у вас эмоциональное выгорание, вы сами уходите из компании. Во втором – из компании вас отправляют в дальнее пешее путешествие.

Следующая вещь, которую стоит учитывать, – это теория контекстуальности Эдварда Холла. Согласно данной теории все культуры разделяются на культуры с высоким и низким контекстом. Разница между «контекстами» в следующем.

Высококонтекстуальные страны:

• Правила не соблюдаются

• Действия в одной и той же ситуации разные в зависимости от контекста

Низкоконтекстуальные страны: 

• Жесткие правила

• Действия одинаковы и не зависят от контекста

В частности - Россия относится к первой группе, а Западная Европа – ко второй. 

Вот вам пример того, что такое высокий контекст в России.

Всем понятно, что на картинке? Если нет, обращайтесь, объясню. Кстати, этот слайд я показывал знакомым из Германии, Чехии, и они не понимают, о чем идет речь. Причем все хорошо говорили по-русски, но они реально не понимают. Да, это ментальность. Но ментальность основывается, в том числе, на высоком и низком контексте хорошо описанным в теории Холла. С которой, кстати, настоятельно рекомендую вам ознакомится. Как минимум вам станет понятно почему все западные теории (например, тот же ITIL) не работают у нас при попытке их внедрения «в лоб».

Конкретные инструменты

Первое ключевое правило: если что-то вы затеяли, никогда не переходите границы. Вы должны сделать все очень красиво, очень элегантно. И те инструменты, о которых дальше пойдет речь, то, чем мы сейчас владеем (информацией, возможностями, ресурсами и так далее), в принципе позволят вам достаточно просто и легко при должном подходе достигать своих целей.

Следующий «тезисный» инструмент – достаточно прост. И частично уже об этом сказано ранее. Если вас не попросили, не надо причинять людям «болезненную пользу». На самом деле можно по-разному трактовать эту фразу. Главное помнить, что, если вы что-то пытаетесь человеку сделать, а ему это не надо, это надоедает. И в какой-то момент вас просто попросят из компании. Поэтому не попросили – не лезьте.

Другое дело, что вы можете запустить так называемый информационный вирус, или же бросить «информационную гранату», тем самым спровоцировать людей на то что им действительно нужно. Может показаться что это манипуляция. Но в рамках российского высокого контекста мы привыкли к тому что манипуляции носят негативный оттенок. Однако это не всегда так. Поэтому если вы понимаете, что надо, делайте в этом направлении.

Далее. 

Как определить тип мышления человека: левополушарный или правополушарный? Простой тест – танцующая балерина. Если она у вас крутится по часовой стрелке, вы левополушарный, что типично для технарей с рациональным мышлением. Если крутится против часовой стрелки – правополушарный, а это уже больше эмоциональное мышление.

Это применительно к вам, а что же это даст применительно к другим? Вы можете показать кому-то эту штуку, спросить, куда у него крутится эта балерина. 

Зная типаж – можно предположить в какой плоскости (контексте) вести с собеседником коммуникацию, а, следовательно, и максимально просто достичь поставленную цель. Иначе говоря, вы сможете понять координатные оси. 

Например, согласно вашим ответам - основная часть аудитории (около 95 % слушателей доклада) – левополушарные люди. Поэтому я вам не буду рассказывать про вау-эффект или про малиновые пиджаки, на вас это не работает. Но я могу вам показывать цифры, рассказывать про формулы, про строчки кода и так далее, потому что это про вас, это то, ради чего вы сюда приехали.

И это один из инструментов, который очень хорошо работает. Всегда можно запустить такую штуку. Особенно на внешних проектах или в проектах, на которых задействованы сотрудники разных (не только IT) подразделений. Например, запустили такое вирусное письмо и в общем чате спрашиваете, у кого куда она крутится. Поставили себе пометку: этот человек правополушарный, а этот - левополушарный.

Следующий инструмент – правило рычага, он же - позвоночный метод. Правило рычага звучит так: если вы знаете, к какой точке приложить усилия, то для решения задачи вы потратите как можно меньше собственных усилий. 

Позвоночный метод имеет 2 трактовки: первая – чисто формальная, вторая – неформальная. Формальная звучит следующим образом: если вы знаете, кому позвонить, то ваш вопрос решится очень быстро. Неформальная, или управленческая, (контекст управленческой биты): управленческий импульс надо прикладывать чуть ниже позвонкаa86;. В обоих случаях вопрос решается быстро.

Из этих двух вещей вытекает метод, который называется бартерный обмен. Что такое бартерный обмен? Кратко говоря – «ты мне – я тебе». 

Здесь, как вы понимаете, все очень просто. Главное помнить золотое правило - если вас попросили оказать какую-то услугу и вам несложно это сделать, окажите. Однако, если вам оказали услугу, будьте готовы в любой момент времени вернуть этот долг. Иными словами, если вы кому-то оказали услугу, не ждите, что вам вернут долг. При этом свой – необходимо будет вернуть в любом случае. Равновесия на этих чашах весов может и не быть. Это надо четко помнить. И прежде чем набрать чей-то номер телефона, подумайте, готовы ли вы потом этому человеку вернуть долг. Сядьте, потратьте 2-3 минутки, проанализируйте, какой запрос может быть от него, и что вам будет потом стоить ваша просьба.

«Взять в коробочку»

Это классический инструмент из маркетинга. Смысл его очень простой: для того чтобы лицо, принимающее решение, приняло наиболее оптимальное решение, необходимо чтобы ЛПР услышало практически одну и ту же информацию и от вас, и от другой стороны. 

Простейший пример: коммерческий директор говорит генеральному, что компания может удвоить продажи, но надо одно, второе, третье и купить сервер айтишникам. Генеральный директор вас набирает, спрашивает, можем ли мы поставить новое ПО на старом оборудовании. Вы говорите, что нет, потому что... и куча обоснований. И говорите, что нужен какой-нибудь сервер миллиона за 3 или хотя бы за 2. То есть генеральный директор в «оба уха» услышал одно и то же. Все, его взяли в коробочку. Что это дает? Когда человек из разных источников слышит схожую информацию, уровень доверия резко поднимается. 

Отсюда вытекает гипотеза «управленческая паутинка Горшенина». 

В чем ее смысл? 

Слушайте офисные слухи, слушайте сплетни, потому что оттуда вы получите и узнаете гораздо больше информации, нежели из любого публичного отчета. Вот один из методов «управленческой паутинки». Например, на внешних проектах я пришел утром, налил себе чашечку кофе, зашел в кабинет с проектной группой, между делом поговорил о жизни, поспрашивал все «новости Датского королевства». И все, мне нет надобности проводить совещание. Той информации, которую я получил, достаточно, чтобы принимать решения. И я получаю таким образом примерно 70-80 процентов информации.

Коктейль НУР

Коктейль НУР – надежда, угрозы, результаты. Достаточно длинный инструмент, длинная гипотеза.

Конфликты

Помните, мы в начале говорили про типы интриганов, про психологических вампиров. Это люди, которые сознательно втягивают вас в конфликт, чтобы, сделав вам больно, сделать себе хорошо. Их надо всегда идентифицировать, потому что они будут вас постоянно провоцировать. Не поддавайтесь на провокации! Как только вы поддались, вас «взяли в коробочку». Попросту говоря, разложили по полочкам и забили 3 контрольных гвоздика в крышку вашего управленческого гробика.

Чай, кофе и другие сладости

Заведите себе тарелочку с шоколадными конфетами. Угощайте людей, приглашайте их себе к себе на ароматный кофе и вкусный чай. Это не сильно пошатнет ваш личный бюджет. Зато с точки зрения управленческой паутинки вы будете формировать свой список контактов в вашей компании. Например, ко мне в гости коллеги периодически заходят взять пару конфет. В этот момент достаточно задать сначала 2-3 личных вопроса, потом 2-3 вопроса, связанных с работой. Все. Вы получили нужную информацию и сделали для себя выводы.

Модель СВиНКа

СВиНКа – сокращенно Статус, Выгода, Надежность, Комфорт. В чем смысл инструмента? Всех людей можно типизировать по основным типажам. Это либо «статус-выгода», либо «Выгода-статус», либо «Надежность-комфорт (НК)», либо «Комфорт-надежность (КН)». 

80% айтишников это либо «надежность-комфорт», либо «комфорт-надежность». Приведу пример. Кому из вас важно комфортное рабочее место? А теперь подумайте, готовы ли вы пожертвовать удобным рабочим местом во благо белой зарплаты. Вот так и определяется типаж – НК или КН. 

Исходя из этого, что можно сделать? Если я знаю, что мне надо от человека чего-то добиться, - буду работать на его ключевые цели. Допустим, я знаю, что он относится к типажу «Надежность-комфорт», а значит ему необходимо предлагать при приёме на работу белую зарплату, выплаты заработной платы на карточку два раза в месяц, полный соцпакет и так далее. Если типаж «Комфорт-надежность», я ему буду рассказывать про просторный кабинет, отсутствие бегающих, отвлекающих и мешающих думать, пользователей, кондиционер, удобное кресло с анатомической спинкой и так далее.

Что касается финансистов, коммерсантов, это стабильно «статус-выгода», «выгода-статус». У них совершенно другие плоскости измерения.

Модель ШОК

Это чисто российская модель, расшифровываться следующим образом: Шпионаж, Откаты, Кумовство. Если вы пришли в компанию (вошли в проект) и за 2-3 недели не поняли, почему происходят ситуации или процессы, выбивающиеся из регламентов или методологий, будьте уверены, что, скорее всего, работает ШОК. 

В чем суть? Всегда есть одна ключевая позиция, и она на себя оттягивает 95%. И либо все построено на шпионаже, либо на откатах, либо на кумовстве. Как только вы поняли, что там работает ШОК, пытаться что-то сделать правильно, бесполезно. Вас очень быстро съедят, просто пустят под жернова мельницы.

Оргструктура

Тут без комментариев.

Но на самом деле на этом слайде сразу два инструмента. Первый – то, что на картинке, оргструктура не всегда отражает действительную иерархию подчиненности и принятия решений. Второй – гипотеза «слева – направо, сверху – вниз». Ее смысл заключается в следующем. Если вы пришли в компанию, открыли оргструктуру, нарисованную, как правило, HR, и увидели, что IT-подразделения находится где-то в нижнем правом углу, то все сказки о том, что IT в этой кампании является ключевым инструментом достижения бизнес-целей, – это, действительно, сказки. Потому что самые важные подразделения для этой компании, как правило, располагаются в верхнем левом углу. Чтобы вы понимали почему. Как мы с вами читаем? Слева направо, сверху вниз. Поэтому, когда рисуют оргструктуры, как правило, начинают с тех подразделений, с тех руководителей, которые больше всего на слуху или имеют большее влияние. И они попадают в первые ряды.

Следующий момент – Коммуницируйте. Причем пытайтесь общаться через любые возможные и невозможные вам способы.

Это свежая фотография. Это настольный кикер, который стоит у меня в подразделении. Очень шикарная вещь. Во-первых, шикарная с точки зрения самого себя, потому что очень хорошо приводит мысли в порядок. Во-вторых, через нее всегда можно затеять неформальное общение.

Эмоции

Несколько слов об эмоциональности и эмоциях в работе.

Грамотный руководитель никогда не обижается. Он запоминает, делает выводы и заносит выводы в систему планирования. Об этом мои коллеги на конференции еще расскажут.

Аналитика HelpDesk

Все, что касается аспектов, связанных с HelpDesk, я опишу одной фразой: HelpDesk для руководителей и IT-директоров – самый мощный инструмент корпоративных интриг. 

Самый мощный, потому что там хранится абсолютно вся информация о проистекающих в ИТ процессах. Мы просто не умеем ею пользоваться. А на самом деле эту информацию можно в зависимости от разреза и проекции использовать для достижения различных целей. В своей карьере очень много конфликтных вопросов приходилось решать именно через статистику, через информацию, через геймификация, через клиентоориентацию. И все это через HelpDesk. Это реально очень мощный инструмент.

Индивидуальность

Старайтесь выделяться, чтобы вас запомнили. Ниже вы видите один из примеров такой отстройки.

У меня, например, на каждом договоре, который идет по управлению IT, стоит штампик управления ИТ. Во-первых, канцелярия, которая хранит оригиналы договоров, начала говорить нам спасибо. Потому что, при необходимости найти бумажный экземпляр договора в части ИТ, они просто ищут по штампику. Во-вторых, это индивидуальность. Вы показываете, что можете что-то сделать интересное, помимо того, чтобы написать какие-то строчки кода.

Котики VS люди

Люди, как и котики, бывают разные. Это мой любимый слайд. Я его тяну из презентации в презентацию, потому что везде, где есть вопросы, связанные с управлением людьми или взаимодействие с людьми, его можно использовать.

Стройте для себя типажи котиков, с которыми вам приходится встречаться, общаться и коммуницировать. Со временем вы начнете собирать статистику и под каждый типаж выбирать тот или иной инструмент взаимодействия.

Разные типы власти

Еще один очень важный момент. Существует 5 основных типов власти. Мы с вами считаем, что не обладаем властью принуждения и властью поощрения. Но это два очень мощных инструмента.

Два примера. Первый – про власть принуждения.

Работает?

Еще как! Вы даже не верите. У меня было пару ситуаций, когда с помощью прокси-сервера человек в корне менял свой формат общения с коллегами из ИТ.

И второй пример – власть поощрения. Мы с вами живем в цифровом мире. Посмотрите на картинку. Очень хорошо работает.

Купите кому-нибудь клавиатуру не за 100 рублей, а за 800. На вашем бюджете это сильно не скажется, зато люди будут благодарны.

СПА-процедуры

СПА расшифровывается как – Статус, Позиция, Авторитет, а вовсе не так, как вы подумали. И только комплексных подход, направленный на «развитие» всех трех составляющих, даст вам существенный результат, гарантированный во времени.

Ключевой момент – система координат 

Идеальный путь, если мы говорим про то, как дойти до эффективного руководителя, это: специалист – серый кардинал – эффективный руководитель. Мы с вами, к сожалению, как айтишники с нашей моделью ДНК, пытаемся идти напролом. И я надеюсь, что то, что вы сегодня услышали, это первый задаток к тому, что вы будете применять в своей работе. Старайтесь идти через тот самый «серый кубик». Он вам очень сильно упростит жизнь.

Вместо заключения

В самом начале я обещал рассказать о двух книгах, даже трех. 

Первая – «Менеджер мафии. Руководство для корпоративного Макиавелли». Книга на 50 страничек.

Вторая книга в двух частях - это тот же «Менеджер мафии. Искусство корпоративных войн».

И последняя книга – «Лакмусовые Тараканы ИТ-Директора» моего авторства.

Ну а пока ….. 

КонецПроцедуры

Данная статья написана по итогам доклада, прочитанного на конференции INFOSTART EVENT 2018 EDUCATION.