Оценка исполнителей в проектах: влияние на грейды и проектные бонусы. Поддержка инструментарием "1С:ERP+PM Управление проектной организацией 2"

Примерно с 2005 года мы занимаемся автоматизацией проектного управления. И у нас есть совместные программные продукты и много наработок и идей в этой сфере. Поэтому хотелось рассказать, что тема мотивации в проектно-ориентированных организациях – это вторая по сложности тема.

Первая по сложности тема, как нам кажется, – это система как работающая бизнес-модель: чтобы все работало, крутилось, приносило пользу, в этом была жизнь, в этом был денежный поток.

А вторая сложная тема – это мотивация. Почему мотивация? Проектные организации – трудоемкое производство. Это люди, причем, высокоинтеллектуальные люди со своими взглядами, подходами. И выстраивание этой системы всегда очень сложная история, сложно настраиваемый процесс.

Когда мы говорим о системе финансовой мотивации, там появляются такие вещи, как окладные и премиальные части, системы ранжирования, оценки успехов, оценки неудач, привязки к KPI. И одна из систем, которая существует, – это система грейдов.

Что такое управление проектами

Приступая к этой теме, хотелось чуть-чуть напомнить историю управления проектами.

Десятилетие назад очень муссировалось, что же такое управление проектами. Это искусство или это ремесло? Но время идёт, технологии нарастают, и понятно, куда идет сдвиг.

Все дальнейшее движение идет в сторону увеличения объемов проектного производства, проекты штампуются как на конвейере – больше, быстрее и эффективнее, бегом-бегом-бегом.

Это приводит к тому, что со временем теряется какая-то искорка, какая-то внутренняя наполненность, внутренний интерес, что-то начинает гаснуть. Происходит профессиональное выгорание.

Поэтому в проектном сообществе идет следующее движение – поиски того, как получать больше радости от деятельности, где искать осмысленность, где искать вдохновение. То есть это работа с потоками, это то, как более эффективно и интересно делать нашу повседневную деятельность.

Казалось бы, круг замкнулся. Но на самом деле это не круг, это развитие по спирали – подъем вверх, когда мы переходим от идей и вдохновения от чего-то нового к постановке этого на поток, а потом после потоковой истории, когда все насуетились, еще раз происходит поиск нового вдохновения и движения вперед.

Как раз здесь видно пересечение водопадных моделей, гибких методологий, переходы от одного к другому. И естественно, это все должно соответствовать времени, месту, обстоятельствам и уровню зрелости команды заказчика и исполнителя или одной команды. А уровень зрелости команды определяется уровнем личности, которая действует и ведет вперед.

Проектное управление

Подробнее о тенденциях в проектном управлении.

• Правильное выполнение каждого конкретного проекта – это как раз наши методологии, как управлять проектом по одной из выбранных методологий. Мы считаем, что подход должен быть гибридный, потому что разработка-разработкой, но при запуске проекту требуется серьезное осмысление, которое включает в себя это преобразование оргкультуры, оргсистемы и процессов у организации, отдела или группы организаций. По стандартной франчайзинговой модели, которая раньше была, жизненный цикл проекта включает выполнение проекта, а потом техподдержку. А сейчас в него также включается выполнение организационных проектов по преобразованию, а также небольшие шаги, когда нужно развивать систему с параллельной поддержкой. В общем, гибридные модели вполне себе работают.

• Второе – это выбор правильного набора проектов. И на внутреннем, и на внешнем проекте для заказчика очень важно выбирать, что же мы делаем, что мы можем делать хорошо. Это та самая специализация, те самые навыки, которые нас приведут к успеху. И очень важно выбирать правильный набор портфелей проектов. И здесь либо управление стратегией, либо управление портфелем проектов.

• И третья составляющая, нижняя планка – это создание среды для успеха проектов. Это тот самый третий кит, на котором все движется вперед:

  • выстраивание работы целой организации;

  • взаимосвязи между подразделениями;

  • система развития;

  • система перестроения;

  • система коммуникаций;

  • и собственно система мотивации – она тоже сюда относится.

Если говорить про переход к процессной составляющей, мы выделяем несколько групп процессов внутри ИТ-компании или компании-интеграторе, консалтинговой компании. И часть этих процессов также подходят к внутренним ИТ-отделам.

• Первая – это целеполагание. Например, стратегическое целеполагание, что приводит к осмысленности.

• Вторая вещь – это заказы, получение рентабельной загрузки, то, с чем мы будем работать.

  • Например, если у нас монозаказчик и мы – ИТ-отдел внутри компании, там слово «рентабельность», наверное, уходит на второй план или вообще неважно. Но здесь возникает вопрос выполнимости: сможем ли мы переварить тот огромный объем работы, который прилетел.

  • Если работаем на внешний рынок, и у нас не монопольные истории, то здесь возникает вопрос выбора проектов, рентабельности и опять же выполнимости или недозагрузки.

• Следующая группа – проекты и ресурсы. Именно здесь используются внутренние технологии – PMBoK, Prince, Scrum, Agile и так далее. Плюс сверху набор работ и распределение между производственными подразделениями или выделение команд.

• Четвертая история – финансово-экономическая. Проектно-ориентированная организация должна быть рентабельной и платежеспособной. Если нет платежеспособности, то все системы мотивации разлетаются как карточный домик. Если проблемы с рентабельностью, то следом потянется проблема с платежеспособностью.

• И последнее – это результаты. Система мотивации взаимосвязана со всеми нашими процессами. Всё везде у нас делается людьми, есть процессы, которые не роботизированы, они выполняются людьми. А для людей должны быть системы мотивации.

От потребностей к возможностям

ИТ-отрасль достаточно молодая, ей всего пару поколений, если сравнивать с какими-то другими отраслями. Что есть у человека, что у него меняется со временем?

• Первое – это мировоззрение. Оно, действительно меняется, и к этому надо тоже присматриваться. Вряд ли с этим надо работать, но давно известно, что приходят в компанию люди и остаются люди с похожим с мировоззрением. Собственно, это выбор: мир вокруг меня, я для мира или мир для меня. На что это влияет? Это влияет на то, как люди принимают решения, какие делают они поступки.

• Следующее – это личностное развитие. Естественно, со временем у людей происходят какие-то преобразования. Это проявляется в виде характера либо нрава человека, влияет на отношение его с окружающими, на общение. Это очень важная вещь.

• Третья история – это социальные потребности. Сначала нужны были гаджеты, потом была нужна машина, потом появилась семья и дети, нужна квартира, а это уже ипотека, проценты за кредит, и это начинает расти-расти-расти.

• Плюс к этому у нас добавляется инфляция. Официальная инфляция за 2017 год – 2,5%. Мы посмотрели, прикинули, почитали не официальную статистику, решили, что все-таки 10%. Естественно, это также влияет на индексацию.

• Следующее, что человек может привнести, – это профессиональный рост, навыки. Причем, не просто «я знаю», а «я умею», «я это делал», то есть подтвержденные навыки.

• Эффективность и результативность. Это достаточно связанные понятия. Результативность – это, скорее, соотношение эффективности к затратам. Но так или иначе мы должны понимать, что у человека есть такие возможности, у него есть такие потребности. И нам нужно находить это, балансировать, искать некую справедливую оценку для персонала. Это очень важные вещи. И здесь, конечно, вопрос поиска этой золотой середины и баланса.

Видимая часть системы мотивации, то есть именно получение денежных средств, она также менялась со временем.

• Когда-то это были зеленые бумажки.

• Потом все сказали, что начисления в долларах, но выплаты все-таки в рублях.

• Потом это обросло НДФЛ,

• Потом из кэша перешло в пластик.

Но это только видимая часть, которая приходит.

А начисления, естественно, более сложная вещь – у разных компаний начисления настраиваются по-разному:

• у каких-то компаний это сделка;

• у каких-то компаний это условно минимальная окладная составляющая, гарантированный минимум плюс приработок или распределение от результатов;

• кто-то делает высокую окладную составляющую и бонусы по итогам, например, года.

Бывает по-разному.

В своей компании мы выделяем:

• оклад на основании ставки часа – и именно здесь работает система грейдов;

• дальше отпускные и больничные, естественно;

• и такие вещи, как проектные бонусы и бонусы по результатам проектов развития или по финансовому результату подразделения.

Грейды в системе мотивации

Теперь расскажу про то, что сделано, и как это работает.

На слайде вы видите матрицу компетенций. Так или иначе, многие её у себя строят, неважно это IT-отрасль или какая-то другая отрасль: все делают некие категории, специальности, еще что-то внутри должностей.

Мы у себя тоже сделали. Здесь только часть производственного персонала – разработчики, РП и аналитики. Естественно, есть еще и другой производственный персонал.

Здесь есть пять уровней (пять ступенек) и переходы между ними, чтобы понимать, куда можно переходить – с какого уровня на какой.

Следующее, что я покажу, – это вилка. Для каждого грейда задается вилка, которая индексируется со временем. И нам надо выделять, что у человека изменяется от индексации, а что изменяется от его личных навыков, от его личного опыта, его личного развития.

Есть минимальная ставка по грейду и вилка в зависимости от эффективности конкретного человека (на графике это отрезок темно-синего цвета).

Ставка часа зависит от грейда и от эффективности.

Ставка часа по грейду зависит от:

• технических навыков;

• коммуникационных навыков;

• управленческих навыков;

• а также от вклада в развитие.

Если говорить более подробно, мы выделяем у себя:

• основные и дополнительные технические навыки для каждой специализации;

• обязательные прикладные области, помимо управления проектами;

• индивидуальные прикладные области в зависимости от того, что интересно человеку или какая возникает потребность;

• выделяем коммуникации, взаимодействие и наставничество – в какой-то момент возникла необходимость, чтобы люди применяли свой опыт, знания, таланты и время для подтягивания коллектива, коллег;

• управление группами и командами;

• допродажи;

• достижения в развитии компании.

Мы для себя выделили вот такие группировки навыков. Нам показалось это важным.

Выглядит это следующим образом. Есть большая таблица. На слайде вы можете видеть пример такой таблицы для разработчиков. Здесь представлены основные технические навыки для работы с платформой 1С. По каждому грейду для этих навыков есть веса.

Ниже выводятся остальные навыки – для них дополнительно выделяется:

• что человеку на этом грейде делать необязательно (розовым цветом)

• что он должен делать обязательно (зеленым цветом)

• что он может делать с наставником и наставником из какого грейда (это здесь помечено в таблице в желтых ячейках).

Определение грейда сотрудника

Как определяется грейд сотрудника?

Ежегодно проводится оценка квалификации. Мы для себя приняли решение, что чаще сложно проводить, реже – невразумительно. Как я понимаю, во многих системах оценка делается именно один раз в год, и это удобно.

По результатам оценки

• сотруднику устанавливается конкретный грейд;

• обязательно составляется программа развития с конкретными целями;

• и в соответствии с грейдом у нас получается вилка возможной ставки.

Ставка каждого грейда известна.

Следующий шаг – это определение прикладной эффективности, насколько эффективен у нас человек в компании.

Мы для себя выбрали следующие показатели KPI:

• востребованность – это соотношение утилизации часов во внешних проектах и во внутренних проектах к общему количеству часов;

• оценка руководителя – руководителя проекта либо руководителя отдела конкретного человека. Качественная оценка – это важная вещь, чуть попозже я расскажу о точках фиксации;

• средний ФОТ проекта – такая оценка работы актуальна для руководителя проекта, ведущего технического архитектора или эксперта;

• успешные проекты – для РП и экспертов-аналитиков;

• крутой функционал – для разработчиков.

Для разных специальностей и для уровней грейда показатели KPI разные.

Для KPI установлены пороговые значения и веса.

Оценка эффективности проводится два раза в год.

Оценка исполнителей

Важная вещь. Когда можно снять KPI и зафиксировать оценку эффективности?

Мы для себя решили, что можно сделать, когда у нас есть реальная отсечка от заказчика – когда подписан акт, то есть сделан этап работы либо выполнены задания, если мы идем по заданиям, по более быстрым/гибким технологиям. Именно в этот момент у руководителя проекта есть обязательства закрывать этап, пройтись по чек-листу и сделать оценку специалиста.

Мы выбрали набор качественных показателей, и по этим качественным показателям проставляются оценки той команде, с которой руководитель проекта работал, выполняя этот этап.

Кроме этого, есть:

• план/факт по часам, по роли, по исполнителю;

• и есть ФОТ проектов – этот показатель важен для руководителя проекта, для аналитиков-экспертов.

Собирая эту статистику по многим выполненным этапам во многих проектах, мы получаем показатели для каждого сотрудника.

Таким образом мы получаем конкретную отсечку, какая будет ставка у человека на ближайшие полгода. Она определяется:

• исходя из его уровня грейда: его компетенций, навыков и опыта в компании,

• а также его эффективности – как индивидуальной, так и в работе внутри компании, внутри команды.

Организационная составляющая

Еще раз повторю, как получилось организовать все.

• Во-первых, руководители отделов с каждым сотрудником проводят беседы по этой тематике (2 раза в год)

• Дальше назначается грейд конкретному сотруднику (1 раз год)

• По сотруднику собираются показатели эффективности, и составляется план развития. Причем, очень важно поставить акцент на недостающих навыках, направлении дальнейшего развития и специализации, а также прикладных областях для изучения. То есть здесь мы ищем соотношение, что интересно человеку, что полезно будет для его деятельности внутри компании (2 раза в год)

• Актуализируются ставки часа (2 раза в год)

Система роста

Следующая интересная история – это цепочки роста. Мы провели анализ, получили статистику, посмотрели, как происходит рост.

На слайде показан пример системы развития по второму грейду. Здесь столбики – это проекты внутри аналитической команды.

• Пришел человек на второй грейд снаружи или поднялся с первого грейда. Обозначение «у» – это обучение.

• На втором грейде он может эффективно работать в команде с сотрудником, имеющим четвертый грейд.

  • При этом сотрудник четвертого грейда тратит на работу 20% времени,

  • а сотрудник второго грейда на обучении тратит 80% – это производственное время, и 30% – это инвестиционное время, которое мы инвестируем, чтобы человек на этом уровне получил свой реальный опыт.

• После этого можно работать с третьим грейдом в соотношении 50 на 50 и параллельно делать, например, два проекта. Повторюсь, это только аналитическая часть команды, потому что команда сама по себе больше – есть и РП, и разработчики, и так далее.

• И в третьем случае здесь подтягивается человек с первого грейда, который находится на стадии ученичества:

  • у сотрудников второго и третьего грейда чуть-чуть сокращается время на работу, они часть передают;

  • но у сотрудника первого грейда 40% – это инвестиции проектной компании в развитие этого человека.

Таким способом можно делать систему повышения эффективности и роста.

Я кратко рассказал про ставки часа на основании системы грейдов – про нижнюю часть. Теперь – про верхнюю часть – про бонусы.

Проектные бонусы и премии

Система назначения проектных бонусов достаточно понятна и известна.

По наблюдениям, ИТ-компании (и не ИТ-компании) разделяют проекты на типовые, стандартизированные, и, например, на совсем нетиповые или корпоративные проекты. И в зависимости от уровня сложности проекта происходит разделение премий или приработка.

• Чем проект сложнее, тем больше финансовая мотивация в руках у руководителя проекта.

• Если потоковое выполнение задач, то больше мотивация у руководителей подразделений.

Наглядно можно посмотреть на слайде. Мешочки – это премии.

Как мы это делаем? Для конкретного проекта (его этапа):

• Есть расчетный ФОТ – исходя из объемов, исходя из прямых расходов, исходя из резервов.

• Мы получаем фактически ФОТ по начисленной заработной плате, по часам и ставкам по текущему периоду.

• Есть еще дельта – это бонус команды

• Бонус распределяется пропорционально по КТУ и по оценкам – это делает руководитель проекта, а у сотрудников есть возможность по этому поводу что-то проговорить.

Мотивация специалистов как таковая

На что нацелена финансовая составляющая мотивации специалистов:

• Такая система нацелена на выработку справедливых балансировок от ожиданий, возможностей и потребностей между людьми и компанией.

• Также это возможность влияния на доход через индивидуальный вклад и коллективный вклад в результаты. С одной стороны, это влияет на ставку, а с другой – на результаты команды и на бонусную составляющую.

• Доход сотрудника – это очень важная вещь, это интегральный показатель по его эффективности, это 95% по значимости.

Но, кроме этого, есть еще одна важная вещь – сутевая мотивация. Это обязательно должно быть, этому несомненно надо уделять внимание.

• Сутевая мотивация – это смысл деятельности, вдохновение (вдох нового).

• Это воплощение идей в реальность. Ведь все, что мы вокруг себя видим, по крайней мере, в этом зале, когда-то было чьей-то идеей, а сейчас это было реализовано, и мы это используем для улучшения чего-то, например, для общения.

• В этом смысле также надо упомянуть самореализацию, творчество, сотворчество, принесение пользы, социальной вклад. Я бы сказал, что социальный вклад – тоже очень важная вещь, которой надо этому уделять внимание.

• А еще сутевая мотивация включает в себя совместный труд и досуг. Мы у себя в компании любим водную стихию – занимаемся рафтингом и другими водными видами спорта. Сейчас стоит вопрос о зимнем досуге – снегоходы или собачьи упряжки – надо будет определиться.

Спасибо большое за внимание. Я всем желаю успешных проектов!

*************

Данная статья написана по итогам доклада (видео), прочитанного на конференции Infostart Event 2018 Education.