Матрица компетенций – инструмент роста и решения самых сложных задач аналитика

Меня зовут Надежда Смирнова, я около 10 лет работаю с командами аналитиков – занимаюсь наймом, построением мотивации и другими вопросами.

На одном из проведенных мной собеседований случился прекрасный диалог. В ответ на классический вопрос HR: «Кем вы хотите быть, когда вырастете?» кандидат, еще джун, отвечает: «Хочу быть руководителем. У руководителя есть подчиненные, он раздает им все свои задачи, а сам чиллит».

Я до сих пор думаю: «А что, так можно было?» – у меня, к сожалению, так не получается. Но о том, что получается, расскажу.

У руководителя есть четыре ключевых направления работы, в которые нужно больше всего вкладываться:

• Первое, самое важное – люди.

• Второе – процессы, в которых участвуют люди.

• Третье – инструменты, которые мы используем, когда работаем вместе с людьми.

• И четвертое – необходимость быть «играющим тренером», когда руководителя просят еще выполнять роль аналитика или консультанта на конкретном проекте.

Поскольку матрица компетенций – про людей, нас может интересовать жизненный цикл сотрудника:

1. Сначала мы понимаем, какой сотрудник нам нужен – мы его ищем, нанимаем.

2. Затем адаптируем его в нашей команде.

3. Самый длительный этап цикла – профессиональное развитие: мы даем сотруднику задачи, собираем от его коллег обратную связь и смотрим, что сотруднику нужно развивать.

4. И потом наступает этап завершения сотрудничества – когда мы прощаемся через много десятков лет по причине того, что он уходит на пенсию по возрасту.

К сожалению, сотрудник обычно уходит раньше, чем через несколько десятков лет, но идеальный цикл выглядит именно так.

Чтобы идти по этому циклу, нам важно понимать:

1. Что сотрудник должен делать – какие у него конкретно должны быть задачи.

2. Что он должен знать и уметь, чтобы с этими задачами справляться – какие у него должны быть навыки.

3. Как эти знания и умения должны реально проявляться на практике – какие должны быть действия и манера поведения.

Про эти составляющие мы сегодня поговорим в рамках матрицы компетенций.

Зачем нужна матрица компетенций?

• Матрица компетенций нужна группе найма, чтобы принять человека на правильную позицию.

• Матрица компетенций нужна самому сотруднику, чтобы понять, что от него ожидают, как расти.

• Матрица компетенций нужна непосредственному руководителю, чтобы понимать, как планировать бюджеты с учетом роста зарплат и обучения.

• И матрица компетенций нужна руководителю проекта, чтобы понимать – чего ожидать, а чего не ожидать от аналитика.

Мы пойдем поэтапно. У нас будет три шага. Первый шаг – история про обязанности.

Шаг 1. Обязанности

Вы знаете, какая у вас на работе должностная инструкция? Читали ее реально от корки до корки? Пользуетесь ей сейчас?

Когда я читаю свою должностную инструкцию, я выгляжу примерно так, как на слайде.

Для меня должностная инструкция ассоциируется с пользовательским соглашением при установке приложения. Немного статистики:

• Пользовательское соглашение Microsoft может соревноваться по объему с «Леди Макбет» или с «Искусством войны».

• Среднестатистический человек, который активно пользуется телефоном и постоянно устанавливает приложения, должен потратить 250 часов своего времени на чтение различных соглашений.

• Вывод: их почти никто не читает.

То же самое с должностной инструкцией.

• Она большая и серьезная, и мы к ней приходим в тот момент, когда уже нужно решать проблемы. А если мы прямо сейчас готовы согласиться пойти работать и уже получать свою зарплату, у нас просто нет времени на ее изучение.

• Мы не можем изменить то, что в ней написано, и ее содержимое для нас мало соотносится с реальностью.

Я бы хотела обратиться к тому, как мы можем адаптировать инструкцию под нашу реальность.

Есть рекомендации для юрлиц относительно того, из каких пунктов должна состоять должностная инструкция – их можно разделить на две группы:

• первая группа – что конкретно человек должен делать;

• вторая группа – что человек для исполнения своих обязанностей должен знать и уметь.

На этих пунктах мы и сосредоточимся – не будем разбивать на множество шагов и на огромные талмуды.

Первое, что предлагаю сделать: понять прямые обязанности сотрудника – что конкретно мы от него ждем. Например, применительно к аналитику, он должен:

• Собирать требования заказчика.

• Формировать документы – в связи с этим нужно выяснить, за какие именно документы аналитик на проекте отвечает.

• Участвовать в оценке объема работ и т.д.

По каждой из ежедневных задач нам нужно четко определить – «сколько вешать в граммах». В таком случае мы сможем понимать, что от нас ожидают – какую работу мы должны делать, а какую – не должны.

Помимо конкретных обязанностей и ожиданий по каждой роли, есть определенные этапы, которые частично может выполнять руководитель, частично – аналитик или архитектор, а что-то мы можем попросить сделать тестировщика.

Если у вас есть такие этапы с размытыми границами, очень помогает подобная матрица:

• Здесь в первом столбце мы пишем список крупных блоков работ.

• В остальных столбцах размещаем наши роли – аналитик, руководитель проекта, архитектор.

• И в ячейках описываем, что конкретной роли на этом этапе нужно делать, а что делает какая-то соседняя роль.

Список обязанностей и табличка с границами ролей помогают нам сформировать ожидания от непосредственного сотрудника.

В результате у нас получается достаточно краткий материал, который желательно разместить в доступном всем месте. Не нужно его распечатывать, чтобы оно лежало где-то в отделе кадров, а желательно его разместить прямо в папке с документацией по вашему проекту, чтобы мы постоянно могли к нему возвращаться:

• когда принимаем на работу;

• когда принимаем решение об испытательном сроке;

• когда принимаем решение – повышать или нет;

• когда принимаем решение – может ли кто-то заменить сотрудника в другой роли.

На всех этих этапах подключаемся к нашему списку обязанностей – именно на нем будет основана и матрица компетенций.

Задание всем:

• Изучите вашу должностную инструкцию и попробуйте ее кратко описать, чтобы понимать, что от вас ожидают – чтобы потом к ее краткому описанию можно было возвращаться.

• Если вам задачи понятны – выписываем. Если непонятны – идем к руководителю, обсуждаем, выписываем в понятном виде.

• Проверьте, есть ли пересечения между вашими обязанностями и соседними ролями.

Теперь мы переходим ко второму, ключевому шагу – к построению матрицы компетенций.

Шаг 2. Матрица компетенций и база знаний

Когда мы говорим про компетенции, речь идет о некоем поведении, которое приводит к нужному нам результату.

Матрица компетенций чаще всего представляет собой табличку, где описаны характеристики, связанные с поведением.

На слайде – пример табличек с матрицами компетенций. Их здесь читать не нужно, они специально в таком масштабе, чтобы показать, насколько объемными бывают такие матрицы, и как их можно оформлять.

Чуть реже встречала подобные «радары» в виде диаграммы. Они мне нравятся чуть меньше – если туда нужно добавить большее количество требуемых компетенций, придется мельчить.

Я предлагаю оформлять матрицу компетенций для отражения персонального опыта аналитика как таблицу, где в столбцах находятся роли – младший аналитик, старший, ведущий, главный, руководитель и т.д. А в строках:

• обязанности – те самые, которые мы только что привели в читаемый вид;

• знания и умения, которые нужны, чтобы справляться с обязанностями;

• и поведенческие индикаторы, которые можно для себя сформулировать: «Как, посмотрев на сотрудника, я пойму, что он реально этими качествами обладает и умеет делать то, что от него требуется? Как эти качества и навыки можно измерить?»

Матрицу компетенции можно строить сверху вниз и снизу вверх.

Когда матрица компетенций строится сверху вниз, собираются топ-менеджеры и руководитель и со своей позиции говорят, что, как им кажется, в отделе должны делать люди:

• каких результатов достигать;

• что должны знать, уметь;

• и в чем конкретно эти знания и навыки должны выражаться.

В результате мы получаем матрицу, которая отлично подходит под мнение топ-менеджеров, но может не соответствовать тому, что происходит реально на местах.

У варианта «сверху вниз» есть недостатки:

• Вряд ли кто-то из нас получает удовольствие, когда ему спускают указания сверху и говорят: «Некогда объяснять, просто делай!»

• Когда матрица спущена сверху и не соответствует реальным задачам «на местах», сотрудники не понимают: «Я же вообще занимаюсь другим – как это связано с моей каждодневной работой?» и может быть сопротивление.

С одной стороны, сделать матрицу в соответствии с мнением руководства очень быстро, с другой стороны, ее сложно внедрять, а сотрудникам сложно ей соответствовать.

Когда мы строим матрицу компетенций снизу вверх, мы собираемся нашей командой аналитиков с руководителем, и совместно – синхронно или асинхронно – прорабатываем для себя эту матрицу (знания, умения, что с ними делать).

Потом мы согласовываем результат с топ-менеджерами, спрашиваем у них: «Под ваше стратегическое мнение подходит то, что мы здесь сформулировали, или нет?»

Возникает риск, что аналитики будут составлять для себя матрицу слишком долго, поскольку команда должна успевать выполнять свои обычные задачи, а на построение матрицы компетенций нужно найти дополнительное время. Обязательно учитывайте эту особенность.

Но лично мой опыт – всегда нужно строить матрицу компетенций снизу вверх. Лучше строить матрицу компетенций с низов, а потом согласовать с топ-менеджерами, чем потом тратить огромные усилия на внедрение.

Чтобы построить матрицу компетенций «снизу вверх», нужно сначала посмотреть, как это делали другие компании – какие они нашли лайфхаки, какие собрали подводные камни при внедрении.

Я собрала несколько ссылок, которые могут быть вам полезны:

• Как мы внедряли фреймворк профессионального развития аналитиков / Н. Смирнова

• Матрица компетенций как инструмент тимлида / С. Новикова и К. Кафтан (Iponweb)

• Как мы оцениваем и развиваем больше сотни аналитиков / А. Константинов (CKБ Контур)

После того как вы изучили опыт других компаний и убедились, что вы тоже хотите туда идти, изучите профессиональные стандарты:

• Профстандарт РФ для системного аналитика

• Профстандарт РФ для бизнес-аналитика

• Computer Systems Analysts

• Business Analysis Competency Model – IIBA

Эти источники помогут вам разобраться, какие обязанности у аналитиков бывают.

Если вы решитесь внедрять у себя матрицу компетенций, вы можете услышать от своих аналитиков слова: «Но я ведь сейчас делаю только маленький кусочек на конкретно этом проекте. Зачем мне знать все остальное?»

Тут для вас есть два ключевых довода.

• Если сотрудник соответствует только вашему проекту здесь и сейчас, то, если с ним что-то случится, и он будет вынужден выйти на рынок, у него будет проблема с поиском работы. Потому что сейчас он знает только маленький кусочек, который, возможно, на рынке не так востребован, как ему хотелось бы. И здесь достаточно легко команде обосновать, что если вы будете знать то, что реально от этой роли требуется на рынке, вы будете себя чувствовать увереннее.

• А зачем работодателю помогать человеку искать работу, если мы с ним договорились быть вместе до пенсии по возрасту? Здесь история в другом. Если сотрудник знает только маленький кусочек, он, скорее всего, будет внедрять именно у вас в компании все грабли, какие только можно – изобретать квадратное колесо и так далее. Лучше, чтобы он знал как можно более широкую информацию – опыт конкурентов, российские и зарубежные лучшие практики – и использовал эти лучшие практики уже у вас на предприятии. Так он сможет соответствовать не только текущим задачам, но и роли аналитика вообще.

Теперь поговорим о том, как структурировано оформить в матрице компетенций навыки и умения. На мой взгляд, речь идет о четырех блоках.

• Профильные знания, типичные для аналитика. Как правило, сюда относится работа с требованиями и заинтересованными сторонами – то, что характерно именно для аналитика;

• Технические знания. Нам надо уметь говорить с командой разработки на одном языке – здесь идет речь о запросах к SQL, о базах данных, веб-приложениях и других технологиях – чтобы понятийный аппарат был схожий.

• Предметная область. Если вы работаете с 1С:Бухгалтерией, вам нужно уметь разговаривать с бухгалтерами, если вы обслуживаете банковскую сферу – вам нужно уметь разговаривать с банковскими сотрудниками.

• Запасной блок. Он мне ни разу не пригодился, любые знания получалось разложить по этим трем. Но если вам потребуется, постарайтесь хотя бы в четыре уложиться, не более.

Внутри каждого блока должно быть плюс-минус пять тем – чтобы не распыляться.

Примеры того, какие темы могут быть.

Работа с профильными знаниями:

• выявление требований,

• документирование,

• проектирование,

• оценка решений.

Внутри каждой темы – более конкретные техники, которые нужно знать. Подходы, которые нужно использовать. Может быть, еще какая-то теория или практика.

Здесь же может быть работа с бизнес-процессами, знания на применение нотаций и вся профильная часть.

Технические темы тоже есть на слайде.

На слайде – пример матрицы компетенций для тех, кто думает, что он очень крут в системном или бизнес-анализе. Эту схему компетенций разработали в сообществе аналитиков Санкт-Петербурга. Она очень большая.

Если в какой-то момент вы или ваши коллеги будете думать, что знаете все, посмотрите, что вам, может быть, следует добавить в расширение кругозора.

Когда мы определились со списком компетенций и с темами, нужно понять – как мы будем измерять, что аналитик реально знает, умеет и делает.

Способов оценить, как правило, два.

• Первый вариант – интервью или беседы с экспертами. В моей практике такими экспертами выступали аналитики этого же отдела, но с других проектов, которые уже подтвердили свои знания и навыки в реальных задачах. Там могут применяться как теоретические вопросы, так и практика. Например, можно предложить показать рабочие артефакты.

• И второй вариант – оценка в рамках обратной связи с рабочих задач. О ней мы поговорим подробнее позже.

Расписав, что и как мы будем измерять, обязательно подберите материалы, которые помогут эти знания получить.

Помните, как в «Простоквашино»: «Чтобы что-то ненужное продать, надо сперва что-то ненужное купить, а у нас денег нет».

Здесь примерно так же – чтобы что-то рассказать и применять, нужно сперва эти знания найти, а у нас времени нет. Помогите вашим аналитикам найти конкретные материалы, с которыми они будут прокачиваться.

Я привела топ популярных книг, которые могут пригодиться аналитику в любой области и в любой отрасли.

• Вигерс: Разработка требований к ПО

• Коберн: Современные методы описания ФТ к системам

• Фитцпатрик: Спроси маму

• Свод знаний по управлению бизнес-процессами BPM CBOK 4.0

• Свод знаний по бизнес-анализу BABOK

Список книг основан на моем личном опыте – на том, что откликается мне по ходу моей профессиональной деятельности.

Будем считать, что мы проработали эту матрицу с обязанностями, знаниями, навыками, умениями, индикаторами и материалами, которые надо изучить. Теперь мы можем поговорить о плюсах – ради чего мы вообще ее составляли.

• Когда мы знаем, что команда у нас хорошо прокачена, они могут интервьюировать людей – помогать принять решение кого-то нанимать или не нанимать, повышать или не повышать.

• Появляется объективный инструмент для принятия решений – он общедоступен, к нему можно апеллировать, чтобы понять, могу я дальше расти или не могу, справляюсь я успешно или неуспешно.

• Появляется предсказуемость бюджетов на обучение, на повышение, на наймы.

• Появляется предсказуемость профессионального роста.

• И такой неожиданный для меня результат как командообразование. Пройдя через огонь, воду и согласование друг с другом: «А надо нам знать ГОСТы или не надо нам знать ГОСТы?», команда реально лучше начинает друг друга понимать даже в ситуации, когда каждый аналитик работает в своем проекте или продукте. Эти обсуждения становятся для них объединяющим звеном.

Именно поэтому я в основном пользуюсь способом «снизу вверх».

Переходим к обещанной третьей части – история про анкеты 360.

Шаг 3. Анкета 360

Все же знают о том, что при работе за компьютером надо делать зарядку для глаз, желательно каждый час, чтобы зрение не падало? А кто ее реально делает каждый час?

Ключевой вывод: чтобы что-то делать реально, недостаточно только знать, что это надо делать. Даже если вы своим аналитикам дали книжки, и они эти книги прочитали – не факт, что они эти знания начали использовать. Нам нужно как-то проверить, что они делают в реальной жизни.

Здесь в ход идет «Анкета 360». Она так называется, потому что ее заполняют:

• человек сам на себя;

• его руководитель на него;

• его подчиненные на него;

• и еще все коллеги, с кем он пересекается по важным крупным задачам. Не вообще все, включая HR, а те, с кем он работает – кто может дать на него обратную связь.

Вопросы в анкете могут быть уникальными. Они меняются от отдела к отделу, от роли к роли – даже то, о чем мы спрашиваем, оценивая главного аналитика и оценивая младшего аналитика, тоже может отличаться.

Но что делать, если пока нет ничего? Минимальный вариант анкеты 360 содержит четыре вопроса:

• Что выполнено хорошо – какими результатами этого человека можно гордиться?

• С чем возникали сложности и как справлялся? Желательно с примерами.

• Дальше задаем вопрос о готовности работать с этим человеком. При оценке желательно использовать цифровую шкалу от «больше никогда» до «все классно, хочу работать только с ним».

• И комментарии, рекомендации.

Из плюсов: внедрить такую историю можно за час – можно просто попробовать на том, кто готов. Например, попросить заполнить анкету 360 о себе ваших коллег, подчиненных, вашего руководителя.

Из минусов: будет очень много открытых вопросов, а их обрабатывать чуть сложнее. Особенно, если вы делаете анкету по целому отделу и потом нужно все свести воедино.

Если вы поняли, что минимальный вариант анкеты 360 работает, идем дальше – разрабатываем максимальный вариант анкеты 360.

В него имеет смысл добавлять:

• Примеры выполненных задач, желательно примеры в рамках тех компетенций, которые у нас есть в матрице, а не просто любых задач.

• Шкалу оценки этих профессиональных навыков.

• Разделение на hard и soft skills – по ним шкалы разные.

Расширенный вариант анкеты сложнее проектировать.

Из моего личного опыта: самая большая анкета, которая мне встречалась, была на 50 вопросов. На 50! Ее заполнить мог только сам аналитик, потому что очень хотел повышения. А у всех остальных за то, что они заполняют эту анкету, повышения не было.

Мы приостановили заполнение такой большой анкеты, сказали: «Осознаем, простите, извините, больше так не будем. Пожалуйста, четыре вопросика, и больше мы к вам не будем подходить». Поэтому взвешивайте – действительно ли эти потери времени обоснованы для вас.

Важно помнить, что ваши коллеги, подчиненные, руководитель, не будут жаждать ежемесячно заполнять анкету на отдел аналитиков из 10 и тем более 60 человек. Используйте анкету 360 только тогда, когда нужно оценить ключевые моменты:

• Закрываем испытательный срок сотрудника.

• Принимаем решение о каких-то ключевых назначениях, изменениях.

• Либо если сотрудник не очень хорошо справляется, и это нужно проверить, спросив коллег.

Как происходит сам процесс.

• Сперва аналитик заполняет анкету сам на себя и оценивает, как, по его мнению, он справляется с задачами.

• Дальше он пишет, с кем из линейных сотрудников чаще всего работал. Перечисляет тех, кто может поделиться обратной связью о его результатах.

• Дальше подключается либо HR, либо сам руководитель. Он отправляет подобные анкеты всем, кого назвал аналитик, плюс добавляет подчиненных аналитика, если такие есть. И обязательно обезличивает обратную связь, чтобы никто не стеснялся своей оценки. Конечно, если уровень доверия высокий, тогда любой, кто пишет обратную связь, может поставить галочку и сказать: «Предоставьте мои ответы с упоминанием моей фамилии – я готов быть открытым и названным». Но в большинстве своем мы собираем все-таки обезличенную обратную связь.

• Затем обязательно идет встреча один на один с аналитиком и руководителем, где вы разбираете эту обезличенную обратную связь. Очень важно к ней подготовиться. Если вы берете какую-то обратную связь из анкеты и не понимаете, о чем там написано, сходите к автору и узнайте: «О чем идет речь? Как это выражалось? Покажи пример». Потому что иначе у вас потом на встрече 1:1 будут вопросы. В результате мы фиксируем документ, в котором сравниваем оценку самого аналитика с тем, как его оценивает команда. К сожалению или к счастью, здесь бывают расхождения, которые помогают нам понять, действительно ли аналитик оценивает себя корректно, действительно ли он объективен.

Анкета 360 помогает понять, что матрица компетенции нужна. С одной стороны, когда сотрудник в работе справляется без знания SQL, и во время интервью по матрице компетенций говорит: «Зачем мне это, если я и без них справляюсь?»

И другое дело, когда ему команда разработки говорит: «Из-за того, что ты не знаешь SQL и обращаешься к нам каждый день по 30 минут, мы не успеваем делать свои задачи. Пожалуйста, выучи уже его наконец».

Анкета 360 помогает нам подсветить потребность в тех знаниях, которые мы просим.

В результате беседы один на один мы можем составить план: нужно ли аналитику что-то для обучения – какие-то курсы, книги и какая-то помощь от нас.

В результате мы получаем объективную оценку и выравнивание ожиданий.

Если у вас такого нет, очень рекомендую внедрить хотя бы минимальную анкету из четырех вопросов: что хорошо, что – плохо, готов ли работать дальше, и свободный комментарий.

Меня очень порадовал доклад Татьяны Бунто с конференции ЛАФ 2019 года – надеюсь, вам он тоже поможет.

Ремарка: если вы хотите внедрять у себя оценку 360, сначала обсудите идею с вашей командой, с HR и с своим руководителем. Или внедряйте на себе самом – если что, услышите обратную связь именно о себе.

Итоги

Итого, у нас было три блока:

• Обязанности и связь с той должностной инструкцией, которую все мы читали, но почти никто не использует.

• Матрица компетенций по навыкам и умениям, где перечислены инструменты для их прокачки.

• И анкета 360 в качестве инструмента, чтобы измерять применение знаний на практике, потому что знать – не значит делать.

В результате:

• У нас появляются новые интервьюеры для собеседования, если найм нам актуален.

• Мы всеми интервьюерами по одинаковой шкале можем оценивать наших кандидатов и у нас есть список тех, к кому можно обращаться при появлении новых вакансий;

• У нас появляется объективность принятия решений.

• Нам легче планировать бюджет на следующий год, потому что мы получаем предсказуемость роста.

• Мы сохраняем аналитиков в команде, потому что они понимают, что с ними будет дальше. Им не надо идти на рынок – они и здесь понимают, как могут развиваться, и что они будут соответствовать рынку в будущем.

Перечисленные инструменты помогают и набирать, и сохранять команду.

Если в эту сторону идете, очень рекомендую подключать к процессу коллег и на встречах с вашими командами использовать подходы фасилитации – советую прочитать одну из самых полезных для меня книг: Руководство фасилитатора. Как привести группу к принятию совместного решения, Сэм Кейнер.

Пожалуйста, делитесь опытом и будьте открыты со своей командой. Желаю вам максимальных успехов.

Вопросы и ответы

Если у нас есть матрица, аналитик по ней работает, но в какой-то прекрасный момент он начинает перескакивать в другую матрицу – меняет роль в проекте и т.д. И его коллеги-аналитики уже не смогут объективно оценивать, потому что именно по их матрице прогресс, скорее всего, будет замедляться. Кто тогда должен оценивать, и как вообще происходит переход из одной матрицы в другую?

Когда мы планируем переход в другую позицию – например, в руководители проекта или в руководители продукта – мы договариваемся с будущим руководителем, чтобы сотрудник сначала закрыл текущую матрицу компетенций для аналитиков. И только когда специалист прошел все интервью и подтвердил свой профессионализм аналитика, мы закрываем историю с анализом.

А не имеет смысл просто пересмотреть текущую матрицу компетенций и открыть следующую, отказавшись от подтверждения каких-то специализированных для аналитика навыков?

По нашей практике – нет, потому что руководитель проекта иногда может в каких-то задачах экстренно подменить аналитика. А если он из роли аналитика уходит, не до конца ей владея, в новой роли он может натворить еще больше ошибок.

Мы заранее спрашиваем, до какого уровня специалисту прокачиваться достаточно. Мы обсуждаем состав компетенций и с самим сотрудником, и с будущим руководителем и договариваемся, на каком уровне остановиться достаточно. А дальше – пожалуйста, можно открывать уже следующую матрицу.

Сталкивались ли вы в процессе работы с аналитиками с негативной обратной связью от сотрудников, которых вы интервьюируете?

На одном из мест работы мы внедряли так называемый «тестовый период», когда мы всей командой согласились, что считаем матрицу состоявшейся. Мы договорились, что в течение двух месяцев любой желающий может пройти интервью без последствий для него. И после этого проводили ретроспективу. И на ретроспективе, конечно, мне по-честному рассказывали и текущие минусы. Мы их исправили и пошли на следующую итерацию.

А если в процессе следующей итерации с этим же самым сотрудником вы понимаете, что ничего не исправлено? Сотрудник не тянет, матрицу не выполняет. Он не хочет учиться дальше, его все устраивает. Вы ему говорите, что он должен подтянуть знания там, там, там, сотрудник ничего не делает. Вы с ним что делаете? Прощаетесь? Понижаете его в должности и уровне заработной платы? Или как происходит?

По ТК РФ невозможно понизить или уменьшить зарплату без согласования, здесь они спокойны.

Возможно, мне повезло. У нас культура компании такая, когда этих кейсов просто нет.

Может быть такое, что с первой попытки что-то не получилось, но со второй получалось у всех. У меня кейсов, чтобы что-то не получилось со второй попытки, не было.

Если в холдинге in-house-команды была составлена единая матрица для системных аналитиков, бизнес-аналитиков, консультантов-аналитиков. В итоге она захватывает все аспекты. А руководитель, у которого в команде консультант-аналитик, говорит: «Да мне не нужна половина этих пунктов, меня устраивает сотрудник как есть, я не хочу тратить его время на проработку остальных аспектов». Как быть и как расти?

Во-первых, руководителям отделов стоит договориться между собой. А во-вторых, сотрудник сам выбирает, как расти.

Сперва руководители пробуют договориться: «А что делать, если нам часть блоков вообще не подходит?» Если они договариваются, проблема решается.

Если они не договариваются, то сотрудник сам выбирает. Он говорит: «А я хочу знать больше!» И тогда он в свое свободное время идет знать больше. Но в таком случае рано или поздно он, скорее всего, покинет этого руководителя, который ему не давал развиваться, и устроится в более успешный отдел, в более классную компанию, на более классные условия. Вот и все.

*************

Статья написана по итогам доклада (видео), прочитанного на конференции INFOSTART EVENT.