Представьте своего самого перспективного, лучшего, любимого разработчика или аналитика. Того самого, на котором все держится. Вспомните его первый рабочий день. Как это было? Скорее всего, это были глаза, полные азарта: «Я вам сейчас такой рефакторинг наведу, все интеграции подрублю».
А теперь представьте его сегодня: «Еще один баг. ТЗ зависло. Регламентное задание стоит...» И вместо того, чтобы гореть, этот человек тянется за кружкой с давно остывшим кофе. А еще в фоновой вкладке у него несколько ссылок на HeadHunter. Он постоянно поднимает свое резюме в поиске.
Многие замечали, что лучшие люди уже выключились или, возможно, одной ногой уже там. Это не просто наша боль. Это эпидемия.
Мы поговорим о самом дефицитном ресурсе 2026 года. Это не лицензии, не серверы. Мы поговорим о внутреннем огне. О том, что мотивирует человека не просто закрывать задачи, а решать проблемы.
Мы живем в таком времени, когда оптимизируют абсолютно все. Бюджеты на премии тают на глазах, и кажется, что оптимизировать уже нечем. Мотивировать людей просто нечем.
Что, если я скажу, что это не так?
Дело в том, что есть много разных инструментов, которые находятся в зоне вашего контроля. Как раз об этом и пойдет речь.
Почему падает продуктивность
Перед этим хочу немного поговорить о статистике. Я начала разбираться, из-за чего падает продуктивность и почему люди теряют уверенность.
Исследования Gallup показывают связь вовлеченности с бизнес-результатами, в том числе с продуктивностью. Поэтому дело не только в скиллах: когда человек перестает включаться в работу и получать от нее удовольствие, результат тоже проседает.
Человек может быть гением кода, но если его внутренний огонь погас, его продуктивность может сильно снизиться.
Давайте разбираться, почему это происходит. И сразу расставим точки над i: это не из-за того, что человек ленивый. Конечно, все мы время от времени бываем ленивыми, но причина не в этом.
Давайте посмотрим на среду обитания нашего специалиста.
Бесконечный список тикетов. Рутина-конвейер. Что здесь имеется в виду? Бесконечное количество задач: настрой обмен, добавь поле. Где начало, где конец? Для чего я это делаю? Я сделал за спринт десять задач. Это куда-то улетело. Что-то изменилось? Нет, я этого не чувствую.
Человек в коробке. Невидимость результата. Я разработал код, был релиз, я это отправил – и все. Задача просто утонула в тысячах строк кода. Я не вижу результата. Заказчик не отправил мне благодарственное письмо. Пользователь не написал, что ему понравилось, что не понравилось, стала ли его жизнь каким-то образом лучше. Я этого не знаю. Я чувствую, что я будто винтик.
И еще – разорванная сеть. Раньше у нас были перекуры, ланчи, после работы мы шли куда-то выпивать или просто болтать. Я чувствовал себя частью племени.
А что сейчас? Асинхронный чат. Я открываю календарь, а там бесконечное количество встреч. Все. Я не чувствую себя своим.
Давайте разбираться, как с этим можно работать и что использовать.
Три базовые потребности мотивации
Я начала обращаться к разным теориям: из чего складывается мотивация и что на нее влияет. И обратилась к теории самоопределения.
Это вообще не про кнут и не про пряник. Это не мое ноу-хау, а одна из самых известных теорий мотивации.
Суть теории проста: человек внутренне мотивирован в том случае, если удовлетворены его три базовые потребности.
Первая – автономия.
Автономия – это не про анархию. Это про то, что я могу решать, как мне что-то делать. Когда специалист чувствует, что ему доверяют, он охотнее берется за задачи, охотнее проявляет инициативу. Он берет задачу и делает ее. Вот про что это.
Далее – компетентность. Это про желание расти, про жажду роста.
Мне кажется, желание развиваться падает в тот момент, когда мы ощущаем, что стоим на месте.
Представьте ситуацию. Когда мы даем работнику слишком легкую задачу, человек начинает скучать. Когда задача слишком сложная, он теряет уверенность. Если бы мы давали возможность постепенно наращивать сложность задач и при этом давали обратную связь, человек чувствовал бы, что он растет. Каждая задача давала бы ощущение, что какой-то его скилл вырос.
И, конечно, общность. Называйте это причастностью, связью или общностью – речь о чувстве «я здесь свой».
Это все усугубляется тем, что мы находимся в гибридном мире: асинхронные чаты, удаленная коммуникация. Становится сложнее просто подойти к коллеге и рассказать о своей проблеме. Пропадает чувство «я среди своих».
Казалось бы, всего три элемента – и кажется, что их легко поддерживать. Но на самом деле все не так просто.
Agile Scrum как операционная система для мотивации
Хочу привести пример – наш прекрасный Agile Scrum. Я считаю, что это очень подходящая операционная система для поддержки этих потребностей. Давайте разбираться в ритуалах и церемониях.
Я приведу только три.
Планирование спринта – это идеальная площадка для того, чтобы ребята росли. На планировании спринта разработчик может взять задачу на себя, выполнить ее, решить, как ее делать, прийти к результату. Это как раз про чувство автономии: я могу делать так, как считаю нужным, могу выбирать, могу каким-то образом влиять на процессы.
Что касается демо или обзора спринта – это про то, что мы можем показывать свою компетентность.
Сейчас мы зачастую делаем это просто для галочки: отчет готов, всем спасибо. А что, если бы мы говорили: «Ребята, какую ценность мы создали? Что изменили к лучшему? Что мы улучшили?»
И ретроспектива. Я считаю, что это самый недооцененный ритуал. Ретроспектива – это святая святых.
Во-первых, мы можем влиять на процессы. На ретроспективе мы можем выделять какие-то моменты, пробовать что-то новое. Это про автономию.
Во-вторых, мы можем учиться на ошибках. Это про компетентность. Мы каждый раз выделяем что-то, что можем улучшить.
И третье – это про связь. Мы все-таки обсуждаем все как команда: благодарим друг друга, общаемся, поддерживаем.
Но за этими ритуалами мы забыли смысл. Для чего это вообще?
Как же вернуть эти смыслы? За счет чего? За счет каких инструментов?
Магических рецептов не будет. Это все практика, рычаги, которые нужно пробовать и делать.
Инструмент 1. Визуализация потока создания ценности
Первый инструмент, который я решила взять, – визуализация потока создания ценности.
Давайте разбираться, как выглядит ваша канбан-доска. Скорее всего, это базовая структура: бэклог, в процессе, завершена. Есть тикет, который двигается слева направо, и мы следим за тем, чтобы это происходило.
Но задача – это еще не ценность. Ценность – это изменение в мире, которое происходит, когда задача завершена. Сейчас наши ребята эту ценность просто не видят. Они ее не ощущают, они чувствуют себя винтиками.
А что, если мы попробуем научить их видеть эту ценность? И сами тоже будем этому учиться.
Попробуйте создать карту. Не просто карту задач, а карту улучшений. Если вы работаете удаленно, используйте Miro, FigJam, Яндекс.Доски – сейчас есть огромное количество инструментов. Создайте виртуальную доску. Если работаете офлайн, возьмите флипчарт.
Вы работаете с командой и будете постоянно видеть эту карту. Попробуйте отмечать на ней те кусочки мира и уголки, которые вы улучшили.
Это может показаться сложным. Но вместо того, чтобы просто сказать: «Я оптимизировала отчет», расскажите, что раньше отчет по анализу продаж загружался две минуты, а сейчас – 25 секунд.
«Ребята, мы сэкономили 70 человеко-часов бухгалтерам. Представьте, как вы улучшили их жизнь. Представьте, сколько времени сэкономили».
Вместо того чтобы говорить: «Автоматизировал выгрузку», можно сказать: «Ребята, мы сделали выгрузку в 1С, и теперь она выполняется в один клик, а не вручную в течение 15 минут, как раньше». Все это можно указывать.
Эта карта – не просто карта. Это то, что может изменить вашу жизнь. Таким образом мы можем развивать в команде продуктовое мышление. Ребята будут понимать, для чего они это делают и зачем.
Рецепт совсем простой: что мы сделали? Для кого после этого стало лучше? Каким образом стало лучше?
Эта карта также становится историей общих успехов, в которой каждый сотрудник видит, как его кирпичик встраивается в общее здание.
Инструмент 2. Культура «не знаю» – суперсила команды
Психологическая безопасность нужна как никогда.
Все мы говорим о том, что хотим, чтобы ребята были автономны, брали сложные задачи и доводили их до конца. Но, честно говоря, я бы не стала брать сложную задачу, если бы понимала, что в случае ошибки это станет всеобщим позором. Это не та атмосфера, в которой хочется развиваться и двигаться вперед.
Что можно сделать? Попробуйте внедрить явные сигналы психологической безопасности в ваши процессы. Это делается за пару минут.
Допустим, на ретроспективе вместо вопроса: «Ребята, что за факап? Давайте разбираться, кто виноват», попробуйте задать вопрос иначе.
Даже если не получилось, можно сказать: «Ребята, эта попытка сэкономит нам время в будущем: мы открыли тупиковый путь и больше по нему не пойдем. Да, это факап, но факапы будут». То, как мы относимся к ошибкам, и то, как люди будут воспринимать их в будущем, – это наша с вами работа.
Еще пример – планирование. Часто бывают задачи, и я уверена, у вас у всех есть такой опыт, о которых мы изначально понимаем: они будут непростыми. Там еще, возможно, что-то всплывет, еще куча legacy-кода.
Попробуйте культивировать в команде фразу: «Да, мы пока не знаем, как это делать, но давайте вместе исследовать, давайте браться, давайте пробовать». Почему нет? Это займет буквально пару минут. Через пару ретроспектив вы можете заметить, что ребята становятся открытее.
И еще про ретроспективу.
Попробуйте вспомнить свои ретроспективы.
Первое: есть ли у вас ситуация, когда кто-то может молчать и вообще не говорить? Если есть – ставим себе галочку.
Второе: если у вас нет конструктивных споров, то есть споров для обсуждения и выявления лучшего решения, тоже ставим галочку.
Третье: если человек не может спокойно сказать: «Да, я ошибся, но я это уяснил», тоже ставим галочку.
Если у вас есть все эти три галочки, то с психологической безопасностью в команде, скорее всего, есть проблемы, и это стоит проработать.
Инструмент 3. Ретроспектива благодарностей
Следующий инструмент – ретроспектива благодарностей.
Во многих командах фокус постепенно смещается с вертикального признания на горизонтальное. Что имеется в виду?
Раньше нам было очень важно видеть, что начальник, руководитель, менеджер нас уважают, видят наши достижения и ценят их.
Сейчас людям важно, чтобы их вклад замечали и поддерживали не только руководители, но и коллеги.
Что мы можем сделать?
Во-первых, на ретроспективах, я надеюсь, у вас есть раунд благодарностей. Это невероятно важно для укрепления связей.
Что это значит? В конце ретроспективы, когда мы уже все обсудили и зафиксировали договоренности, сроки и ответственных, мы еще тратим время на то, чтобы сказать друг другу спасибо.
Важное замечание: спасибо – без «но». Спасибо – без критики. Желательно, чтобы это было искреннее и конкретное спасибо. Например: «Настя, спасибо, что помогла мне с отчетом, потому что иначе я бы просто потратила всю ночь, изучая его». Конкретно, но понятно.
Более того, это можно масштабировать. Если у вас есть чат в Telegram или в другом мессенджере, можно создать отдельный канал или чат, где вы просто отправляете друг другу спасибо. Может быть, раз в неделю, может быть, раз в спринт, а может быть, каждый день.
Что это дает? Это укрепляет связи внутри команды. Люди действительно чувствуют, что их ценят и что они важны.
У нас в компании есть невероятно классный инструмент. Он работает на уровне всей компании и называется «Пятничное спасибо».
Как это работает? В течение недели мы можем формировать наши «спасибки» и отправлять их HR-департаменту. Они собирают это все в отдельный пост, и в пятницу вечером, прямо перед окончанием работы, он отправляется.
Мы видим, что нас ценят. Ты уходишь с таким окрыленным настроением, когда за работу, которую ты бы все равно сделал, тебе говорят спасибо.
Это занимает буквально пять минут на ретроспективе и пару кликов для создания канала. Попробуйте обязательно. Эффект, который вы получите, явно больше этих затрат.
Инструмент 4. Фокус-спринты
Фокус-спринты – это, думаю, знакомая всем тема. Все наверняка очень сердечно любят переключение контекста.
Мы только погружаемся в глубокую задачу, например в архитектуру кода, и в этот момент приходит сообщение: «А можешь, пожалуйста, на пять минут отвлечься? Мне тут срочно надо, чтобы ты объяснил один момент».
И все. Мы помогли, возвращаемся, а иногда нам нужно еще 20-30 минут, чтобы снова войти в поток. И это может быть не один раз за день, а пять раз и больше.
Попробуйте ввести фокус-слоты для своей команды. Дальше это можно масштабировать.
Как это выглядит? Можете называть это как хотите. Например, «тихий день». Это день, в который мы не планируем звонки, созвоны, встречи, долгие переписки. Наоборот, мы планируем окна для непрерывной большой работы.
Более того, помимо того, что вы можете запланировать их на спринт или на неделю, выделив, например, вторник и четверг, вы можете на планировании спринта резервировать эти дни под крупные задачи: рефакторинг модуля, настройку интеграции и прочее. Тем самым мы не просто защищаем время.
Давайте немного вернемся к трудозатратам. Как это выглядит со стороны бизнеса?
Представим, что одно переключение съедает примерно 20 минут, а час работы разработчика стоит около 2 000 рублей. Если таких переключений пять в день у пяти разработчиков и для простоты считать эти 20 минут потерянным рабочим временем, это около 16 700 рублей в день, или примерно 330 000 рублей за 20 рабочих дней.
Тихие слоты могут вернуть глубокое погружение, и ребята начинают работать эффективнее.
Еще один момент – усталость от видеовстреч. Ребята постоянно чувствуют себя «на встрече», а тихий день дает возможность отдохнуть от камер, немного разрядиться, погрузиться в модуль, в разработку. Для этого «тихие дни» идеально подходят.
Как быстро это можно внедрить? Возможно, понадобится согласование с руководством. Потом – буквально 15 минут на планерке, чтобы объяснить ребятам, как это работает. И через два-три спринта можно собрать обратную связь.
Эффект может заметно превысить вложенные усилия.
Инструмент 5. Карта компетенций
Следующий инструмент – карта компетенций. Для меня это очень вдохновляющий инструмент. Как это работает?
Как я уже говорила, желание развиваться умирает в тот момент, когда мы не чувствуем роста.
Должности, грейды, названия позиций – это как таблички на двери, которые меняются раз в год или раз в два года. А развиваться нам хочется всегда. Мы хотим видеть, что узнали что-то новое, поставить для себя какую-то галочку.
HR-матрицы нужны и важны, безусловно. Без них никуда. Но есть нюанс. Зачастую это длинные PDF-файлы или Excel-таблицы. Они крутые, сложные и, наверное, не зажигают внутренний огонь.
А что, если карту компетенций можно превратить во что-то другое? Во что-то интересное, интерактивное?
Я вдохновляюсь опытом компании, которая превратила карту компетенций в звездное небо. Как она это сделала?
Они создали виртуальную карту, в которой каждый навык обозначили звездой. Каждый уровень владения определенным навыком – это звезда в созвездии. Представляете, как это здорово? Более того, каждый специалист стал космическим путешественником, который видел точку, где он сейчас находится, и понимал, куда хочет прийти.
Как это можно сделать для 1С-команды? Тут нужен пошаговый план. В приложении к статье есть материалы: шаблон и сценарий воркшопа для такой работы.
Первый шаг, который я бы рекомендовала: собрать свое племя, собрать своих и задать им главный вопрос: что нужно знать и что нужно делать специалисту в нашей команде, чтобы выполнять работу хорошо?
Мы собрались и начинаем накидывать стикеры: один стикер – один навык.
Там должно быть все: от знания БСП до умения отказать заказчику или сказать заказчику, что так делать нельзя. Все это собираем.
Второй шаг – анализ. Мы группируем похожие стикеры и смотрим, что отделяет сильного разработчика от начинающего.
Третий шаг – разрабатываем профили. А именно уровни.
Берем конкретный навык и выстраиваем:
-
первый уровень – могу, умею, делаю под присмотром;
-
второй уровень – самостоятельно выполняю типовые задачи;
-
третий уровень – делаю, и ко мне еще ходят за советами;
-
четвертый уровень – влияю на стандарты, я сильный специалист.
Вы можете придумать и продумать это всей командой. Это будет ваша карта.
Что это нам дает? Во-первых, прозрачность и справедливость. Мы четко видим, где находимся и куда идем.
Хранить такую карту можно на тех же виртуальных досках – отдельно для каждого. Сотрудник сможет в любой момент зайти на доску, посмотреть, что ему нужно сделать дальше, какой навык проработать, и двигаться туда.
Это дает стабильность в развитии. И это очень легко вести: буквально пять минут за спринт, чтобы отметить изменения, которые произошли, и новые знания, которые появились.
Инструмент 6. Фотоальбом первого дня
Следующий инструмент – мой любимый: фотоальбом первого рабочего дня.
Попробуйте вспомнить свой первый рабочий день в IT или в 1С. Как это было? Вы пришли – и что? Что вас тогда зацепило? Что было интересно? Кто из коллег вам помогал?
Когда участники вспоминали свои первые рабочие дни, ответы оказались разными, но очень показательными.
Один участник рассказал, что в первый же день его посадили на линию консультации. И во второй день тоже. И в третий. Три дня он сидел и отвечал на вопросы бухгалтеров. В ощущениях – безысходность: офис в подвале, ни окон, ни нормального пространства, тесная каморка, звонки весь день и вопросы по бухгалтерии седьмой версии. При этом позже его отвели в отдел торгового оборудования, познакомили с руководителем, и через несколько дней появилось воодушевление.
Другой участник рассказал, что в первый рабочий день во франче его посадили читать регламенты. Четыре дня он сидел и читал бумажки. До этого он был бухгалтером, а потом попал в IT, где были ISO-стандарты, роли аналитика и консультанта, различия между ними. Но через неделю он оказался по ту сторону барьера: стал айтишником, который консультирует бухгалтеров. И в этот момент глаза загорелись.
Такие воспоминания интересно поднимать не просто ради ностальгии.
Когда я сама задала себе этот вопрос, я сильно удивилась. В первый рабочий день я вообще не понимала, что происходит, и думала, что, скорее всего, недолго здесь проработаю. Но каким-то образом я здесь.
Что дает этот вопрос?
Вы можете задать его на планерке или на ретроспективе – зависит от вас.
Этот вопрос позволяет вернуть смысл: «Зачем? Зачем вы когда-то пошли сюда? Зачем вы это делаете?»
Он помогает вернуть уставшего ветерана к тому самому озорному разработчику, который думал, что сейчас все подрубит и все сделает.
Ноль рублей. Инструмент рабочий, возвращает смыслы и «зачем».
Обязательно попробуйте. Вопросы можно менять: ваш первый проект, ваше первое «вау», ваша первая закрытая сделка. Все зависит от вас.
Среда, которая не тушит огонь
Мы начали с потухших глаз и закончили инструментами, которые можно внедрять и пробовать. Но важно сказать: вы не можете мотивировать другого человека. Это факт.
Мотивация – внутреннее состояние человека. Но при этом вы можете создавать среду, которая не тушит этот огонь. Среду, которая, наоборот, помогает ему не гаснуть.
Используя инструменты, можно как раз это и сделать.
Что делать дальше?
Разработчикам и аналитикам стоит попробовать при получении следующей задачи задать вопрос: «А зачем?» Что это будет за ценность? Как мы можем эту ценность измерить для себя?
Тимлидам и скрам-мастерам стоит взять один из рычагов, даже если это будет просто вопрос смыслов. Задайте его. Попробуйте. Потом соберите обратную связь на ретроспективе и спросите, стало ли лучше.
И, конечно, руководители – вопрос к вам: хотите ли вы вернуть этот огонь? Если хотите, дайте вашим сотрудникам индульгенцию на эксперимент. Скажите им: «Ребята, мы не будем вас ругать за ошибки. Мы будем вас ругать только в том случае, если вы не будете над этими ошибками работать».
И не ищите деньги там, где нужны смыслы. Не ищите кнут там, где нужно тепло. Давайте ребятам больше автономии, возможностей для развития, связи и причастности.
И тогда у ребят будут гореть глаза так ярко, что осветят даже самые темные углы сложных проектов.
В приложенных к статье материалах есть чек-листы по психологической безопасности и сценарии воркшопа. Их можно использовать, чтобы попробовать эти инструменты в своей команде.
*************
Статья написана по итогам доклада (видео), прочитанного на конференции INFOSTART TEAM EVENT.
