В этой статье разберем наш кейс внедрения геймификации в компании и фактически пройдем весь путь, который мы прошли сами: от построения EJM, то есть пути сотрудника, до полноценной системы геймификации.
Как геймификация стимулирует вовлеченность специалистов
Уже несколько лет меня интересует отчет Gallup. Это один из наиболее авторитетных источников с точки зрения оценки вовлеченности сотрудников. Каждый год исследование охватывает несколько миллионов респондентов по всему миру и десятки тысяч компаний.
Gallup не только выявляет конкретные и понятные индикаторы того, каким образом можно влиять на вовлеченность, но и дает закономерности и цифры, которыми можно оперировать.
Первое важное наблюдение заключается в том, что у компаний есть большой потенциал с точки зрения увеличения вовлеченности.
Второй важный момент: кроме непосредственно показателя вовлеченности, можно увидеть закономерность между вовлеченностью, производительностью и тем, как производительность в итоге влияет на прибыль компании. Здесь есть прямая связка.
Из года в год появляются понятные индикаторы, которые необходимо учитывать при организации рабочего процесса, чтобы вовлеченность повышалась. Основные факторы – признание, ясные цели и поддержка со стороны руководства.
В рамках компании я принял решение, что мне интересно упаковать все это в конкретный процесс, чтобы мы могли действительно влиять на вовлеченность сотрудников.
На какие HR-метрики влияет внедрение геймификации?
Первое, с чего мы начали, – определили цели и метрики, от которых будем отталкиваться. Понятно, что в первую очередь это основные HR-метрики.
Первый показатель – eNPS, то есть лояльность сотрудников по отношению к компании. Это опрос, в рамках которого сотрудники отвечают на вопрос, насколько они готовы рекомендовать компанию друзьям, знакомым и так далее.
Второй показатель – сам опрос Gallup, то есть методология, которую они внедрили. Это опросник из 12 ключевых вопросов: насколько сотрудники понимают цели компании, есть ли у них все необходимые ресурсы для выполнения своих задач и так далее. На этот показатель мы тоже хотели влиять.
Показатель текучести персонала напрямую коррелирует с первым. eNPS влияет на текучесть: если eNPS растет, текучесть в компании должна снижаться.
Еще одну метрику мы изначально в систему не закладывали, но впоследствии увидели динамику и по ней. Это скорость адаптации новых специалистов.
Какие этапы прошли, чтобы внедрить геймификацию?
Первое, что мы сделали в рамках самого процесса, – составили EJM. Фактически это тот путь, который проходит сотрудник.
На каждом этапе этого пути мы хотим получить от сотрудника определенный результат. Если пройтись по нему тезисно, то мы хотим получать с рынка лучших людей, хотим, чтобы эти сотрудники максимально быстро проходили испытательный срок, хорошо перформили, росли и активно принимали участие в жизни компании.
По каждому этапу для нас было важно, во-первых, все это оцифровать, а во-вторых, показать сотрудникам, какой результат мы хотим получить на конкретном этапе.
Далее мы трансформировали EJM непосредственно в набор достижений и заданий, на которые сотрудники могли ориентироваться, то есть разработали список достижений и заданий. Нужно было показать, что конкретно они должны делать.
Начали мы с ключевых метрик, которые были важны в первую очередь для бизнеса. Взяли стратегические цели компании и каскадировали их до уровня конкретного специалиста, чтобы ему было понятно, как за счет собственных действий он может влиять на бизнес-цели компании.
Еще одно важное направление – выполнение стратегических инициатив, развитие сотрудника в рамках своей роли и повышение грейда, чтобы его потенциальная производительность тоже росла. Это было первое направление, которое мы оцифровали и показали нашим сотрудникам.
Мы упаковали его в конкретные достижения. Нам было важно визуализировать систему и к каждому такому достижению или заданию привязать определенное количество коинов – нашей внутренней валюты, которую сотрудник может получать за выполнение того или иного задания.
Например, одно из достижений – выполнение KPI в рамках своей роли. На наших ежеквартальных новостных встречах мы просили руководителей объявлять, кто оказался лучшим с точки зрения выполнения KPI, и публично награждали этих сотрудников начислением внутренней валюты.
Похожая история была с достижениями, направленными на повышение грейда специалиста.
Мы организовали в компании процесс Performance Review. Раз в полгода каждый сотрудник проходит оценку. Если сотрудник получает высокий балл, который выражается в буквенной оценке, то получает определенное количество внутренней валюты.
В личном кабинете это выглядит как звездочки, оценка и комментарий, который объясняет, почему зафиксирована именно такая оценка. Плюс внутри находится детальный план развития.
Затем к этим ключевым направлениям мы добавили всю социальную активность из EJM, в которой сотрудник может принимать участие.
Мы затронули весь срок жизни сотрудника в компании. Чтобы сотрудник максимально долго оставался с нами, взяли ключевые даты в его жизни: день рождения, различные праздники, прохождение испытательного срока.
Таким образом у нас появилась целая сетка достижений, которую мы транслировали сотрудникам.
Кроме EJM, нам было интересно добавить определенный набор временных заданий, на которые сотрудники могли записываться самостоятельно.
Если EJM – это в определенной степени автоматическая история, в которой сотрудники так или иначе принимают участие, то задания – это активности добровольного характера.
Например, сотрудник может выступить в качестве спикера или принять участие в спортивной активности. За это мы тоже определили количество коинов, которое он потенциально может получить.
Сначала вся система была упакована в некий вариант Google-таблицы. Потом мы решили, что все-таки являемся ИТ-компанией и хотим пересобрать это в полноценную платформу для сотрудников.
Платформа работала на основании трех основных принципов. Руководители в рамках EJM начисляют определенное количество коинов за выполнение достижений и заданий. Сотрудники накапливают коины. Затем эти коины можно обменивать в рамках кафетерия льгот на товары и услуги, которые интересны нашим сотрудникам.
Принцип кафетерия льгот: как дать сотрудникам выбор и какой эффект это дает
При наполнении каталога товаров и услуг мы изначально опирались на собственный жизненный опыт. Примерно понимали, что сотрудникам может быть интересно, составили список и провели среди коллег опрос.
В рамках этого опроса сотрудники сами определяли, что для них наиболее интересно. Например, нужен ли им в первую очередь ДМС, мерч или какой-то набор компенсаций.
По каждому блоку мы получили определенное количество голосов и исходя из этого собрали кафетерий – набор услуг, который предоставили сотрудникам.
Понятно, что он отличался от того, как мы изначально все планировали. Но мы ориентировались именно на сотрудников, чтобы для них это действительно стало мотивационной историей.
Далее мы провели полноценную фотосессию всех наших товаров и услуг. Это касалось и мерча, и всей бенефитной программы компании. Нам хотелось, чтобы для сотрудников все выглядело максимально близко и привлекательно.
Мы наполнили каталог товарами, и фактически он стал выглядеть как интернет-магазин с полноценной витриной.
Как изменилась экономика HR-бюджета
Еще одним очень важным этапом стал расчет всей экономики. Фактически в рамках этого этапа трансформировался сам HR-бюджет.
Если раньше наш HR-бюджет представлял собой просто набор костов, то есть потенциальных затрат и направлений, на которые мы хотим потратить деньги, то теперь для нас HR-бюджет – это набор метрик, на которые мы хотим ориентироваться в первую очередь.
Именно на эти метрики мы закладываем наибольшее количество коинов, которое готовы потратить.
Из квартала в квартал или в рамках годового планирования этот процесс можно перефокусировать. Например, заложить большее количество коинов на прохождение испытательного срока или на повышение грейда.
С точки зрения защиты HR-бюджета процесс стал гораздо понятнее для топ-руководителей и собственников.
При этом с точки зрения затрат мы изначально ориентировались примерно на тот же объем расходов, что был у нас и раньше. Но по итогам 2025 года по определенным направлениям получили даже оптимизацию.
Это связано с тем, что мы работаем в формате кафетерия льгот. По некоторым затратам, которые изначально закладывали, мы увидели, что сотрудники просто не приобретают соответствующие товары или услуги. За счет этого и появилась определенная оптимизация.
При реализации процесса нам также было важно составить инструкции и презентации, чтобы познакомить сотрудников с новой системой и дать им возможность активно ею пользоваться.
С одной стороны, процесс кажется довольно очевидным и понятным. Но при эксплуатации мы увидели, что может возникать большое количество как процессных, так и технических вопросов. Поэтому отдельно организовали канал, куда поступают технические вопросы и все, что связано с работой платформы.
Как игровые механики создают культуру признания, ориентированную на результаты
Кроме базовой логики – достижений, заданий, начисления коинов и получения вознаграждений в рамках кафетерия – мы поняли, что можем развивать продукт и получать дополнительные плюсы от внедрения новых механик.
Изначально в административной части платформы мы реализовали различные топы: какие товары наиболее востребованы, кто является лидером по количеству полученных коинов и так далее.
В какой-то момент мы решили сделать рейтинг публичным, чтобы его видели все сотрудники.
Оказалось, что это интересная механика. За верх рейтинга, то есть первые три места, действительно идет борьба. Но интересным и неожиданным для нас оказался еще один момент: борьба появилась и в нижней части рейтинга. Сотрудникам было важно не оказаться в самом низу.
Вторая механика появилась вокруг Performance Review.
Перед оценкой мы обязательно запрашиваем обратную связь в рамках оценки 360, чтобы каждый мог поделиться мнением о работе с коллегой. Этот опрос анонимный.
В какой-то момент появилось предложение: кроме того, что сотрудник дает коллеге обратную связь, если коллега действительно ему помогает, можно еще и перевести ему коины. Например, если сам сотрудник все равно не планирует их тратить, а коллеге будет приятно.
Так в рамках оценки 360 кроме обратной связи появились переводы коинов в качестве благодарности. Фактически у нас начала формироваться культура благодарности.
Еще один процесс, который появился уже по ходу развития продукта, – копилка.
У нас ежеквартально проходит благотворительный сбор на какую-либо цель. Однажды мы добавили среди товаров мешок корма, который можно было передать в приют для животных. На него мы сделали совместный сбор и в результате приобрели этот товар.
Позже мы трансформировали эту механику в отдельную функцию – копилку, в которой коллеги могут совместно накопить на что-то.
Например, на подарок сотруднику ко дню рождения. При этом не нужно собирать реальные деньги: коллеги складывают свои коины, а затем на них приобретается что-то в нашем маркете.
С точки зрения командообразования эта механика тоже работает хорошо.
Итоги внедрения кафетерия льгот
Теперь к итогам внедрения и тем метрикам, которые мы определили в начале.
Если говорить о показателе eNPS, его минимальное значение составляет –100, максимальное – 100. Важно, чтобы показатель как минимум был положительным, а желательно находился на уровне 30 и выше.
В нашем случае мы получили прирост eNPS на 7%. Может показаться, что рост не очень значительный, но на момент запуска системы, в начале 2025 года, eNPS у нас и так находился на высоком уровне. Поэтому такую динамику мы считаем очень позитивной.
Также получили прирост показателя Gallup на 9%.
Как следствие роста eNPS получили сокращение оттока примерно на 30%.
То есть по основным метрикам, на которые мы изначально ориентировались, в рамках 2025 года получили конкретную динамику.
Есть и косвенная метрика, на которую мы фактически не собирались влиять, но тоже увидели изменения: повысилась скорость адаптации сотрудников.
Конкретные цифры здесь пока рано показывать, потому что в последнее время к нам приходит не так много новых специалистов. Нужна чуть большая выборка, чтобы прийти к точным значениям.
Еще одна косвенная метрика, на которую мы изначально не ориентировались, – снижение нагрузки на HR-команду. Здесь также появилась определенная оптимизация HR-бюджета. Этого удалось добиться именно за счет автоматизации процессов.
*************
Статья написана по итогам доклада (видео), прочитанного на конференции INFOSTART TEAM EVENT.
