Мы обсуждали проблему в функционале, связанном с бухгалтерским учетом. Вопрос был важным для компании, поэтому решение требовалось проверить особенно внимательно.
Эту команду мне передали недавно. Я старался участвовать почти во всем: задавал вопросы, просил объяснить детали, предлагал версии. Мне казалось, что именно так руководитель и должен строить свою работу, чтобы держать ситуацию под контролем.
Через некоторое время я заметил, что разговор идет тяжелее, чем должен. Специалисты уже разобрали часть связей, затем останавливались и вводили меня в контекст. После этого возвращались к решению, снова переключались на мои вопросы, параллельно отвечали на сообщения и занимались другими задачами.
По бухгалтерскому учету и «1С:Бухгалтерии предприятия» они разбирались глубже. Я хотел помочь, а по факту добавлял еще одно переключение.
Тогда я перестал вести содержательную часть и спросил: «Что с вас снять, чтобы вы спокойно закончили?» Часть коммуникаций забрал себе, мелкие задачи перераспределил, новые обращения старался не пропускать к специалистам без необходимости.
Вопрос решили оперативно и качественно. Я продолжал отвечать за работу, но искать предметное и техническое решение должны были люди, которые знали этот участок лучше.
Я все еще работал как старший специалист
До руководящей роли моя ценность была понятной и результат был виден сразу. После назначения обязанностей стало больше, а привычный способ доказывать свою полезность никуда не исчез.
Мне казалось, что руководитель обязан быть заметен в каждом сложном обсуждении. Если он не предлагает варианты и не проверяет детали, окружающие могут решить, что ситуация вышла из-под контроля. Поэтому я погружался даже туда, где у специалистов было больше опыта и свежей информации.
Иногда возникала ненужная конкуренция. Технический специалист уверенно отстаивал решение, а я воспринимал это почти как попытку занять мое место в разговоре. Сейчас понятно, что проблема была с моей стороны. Человек занимался своим участком и отвечал за то, что хорошо знал. Я пока связывал собственный статус с необходимостью оставаться главным экспертом.
В какой-то момент количество тем стало таким, что прежний уровень погружения уже не помещался в рабочий день. Пока я разбирался в технических деталях, откладывались сроки, нагрузка сотрудников, договоренности с другими участниками и вопросы между направлениями.
На части встреч мое участие сводилось к дополнительному кругу объяснений. Специалисты могли договориться напрямую, но затем повторяли всё для меня и ждали подтверждения. Я стал подключаться только там, где действительно требовались мои полномочия.
Что я делал вместо технического разбора
После того как я перестал вмешиваться в само решение, свободного времени не появилось. Нужно было выполнять много других задач, связанных с коммуникациями, задачами и чтобы специалистов не дергали каждые десять минут.
Такая работа хуже заметна, чем активное участие в споре. На встрече не прозвучит твоя версия, итоговый вариант подготовит другой человек. Зато люди смогут несколько часов удерживать одну проблему, а не возвращаться к ней короткими отрезками между сообщениями, звонками и новыми поручениями.
После того случая вопрос «Что с вас снять?» я стал использовать на регулярной основе. Иногда ответом был разговор с заказчиком. Иногда - перенос менее срочной задачи или перераспределение обращений. Специалистам нужна балы возможность нормально сосредоточиться.
Просто исчезнуть из ситуации тоже нельзя. Если оставить людям сложную проблему вместе со всей текущей нагрузкой и давлением по срокам, никакой передачи инициативы не получится. Мы разделили работу примерно так:
«Содержательную часть ведете вы. Я забираю внешние вопросы и слежу за нагрузкой. Если решение меняет срок, объем работ или затрагивает соседние процессы, обсуждаем это вместе».
У специалистов оставалось пространство для предметного решения. Я понимал, какие вопросы по-прежнему находятся на моей стороне.
Почему мы перестали терять время на лишние согласования
В той задаче я сам постепенно становился промежуточным звеном. Решение все равно находилось у профильных специалистов, но дополнительно проходило через меня: сначала они объясняли детали, потом ждали реакции и только после этого возвращались к обсуждению.
Позже я нашел метаанализ 42 выборок. Проводили их Дэнни Ван, Дэвид Уолдман и Чжэнь Чжан. Изучали команды с распределенным лидерством. В среднем они показывали более высокие результаты, причем заметнее это проявлялось в сложной работе, где участникам требовались знания друг друга.
Для меня здесь важен был вполне практический вывод. Если решение зависит от профильной экспертизы нескольких людей, руководителю незачем пропускать каждую содержательную деталь через себя. В нашей ситуации я только создавал дополнительный круг объяснений. Когда предметную часть оставили специалистам, работа пошла быстрее.
При этом мало сказать: «По этой теме главный специалист Иванов». Эксперт должен понимать, что он действительно может принимать решения в своей зоне и спорить с руководителем, когда видит риск.
Когда мнение начальника уже прозвучало
Если руководитель начинает встречу с готового ответа, содержание разговора меняется. Специалисты думают уже не только о проблеме. Приходится оценивать, насколько безопасно возражать, как начальник отреагирует и сколько сил уйдет на защиту другой версии.
Кто-то все равно скажет прямо. Кто-то решит, что спор того не стоит. В итоге встреча пройдет спокойно и без споров, но часть информации до решения не доберется.
Практический смысл для меня простой. Комфортная атмосфера не гарантирует хорошего результата. Но специалист должен иметь возможность назвать проблему, признать ошибку или сказать руководителю, что предложенный вариант не сработает. Дальше его аргументы всё равно придется проверять.
Сейчас я стараюсь сначала выслушать людей, которые ближе к вопросу. Если у меня уже есть версия, называю ее предварительной. После обсуждения она может остаться, измениться или вообще отпасть. Это лучше, чем сначала объявить решение, а потом наблюдать, как команда ищет для него подтверждения.
Признать чужую экспертизу мне удалось не сразу
Фраза «здесь вы разбираетесь лучше» поначалу давалась тяжело. Казалось, что я должен знать больше или хотя бы выглядеть уверенно.
Долго поддерживать такую видимость не получается. Если руководитель продолжает спорить за счет должности, его авторитет от этого не растет.
В метаанализ управленческой скромности вошли 53 независимых исследования и более 16 тысяч участников. Отдельная часть анализа касалась готовности сотрудников высказываться: 13 исследований, 4050 участников. Признание руководителем своих ограничений и сильных сторон сотрудников было умеренно связано с тем, что люди чаще поднимали рабочие вопросы.
Ифэй Ло и его коллеги из Народного университета Китая собрали результаты 53 ранее проведенных исследований управленческой скромности. В той части анализа, где оценивали готовность сотрудников высказываться, использовались данные 13 исследований с 4050 участниками. Люди чаще поднимали рабочие вопросы, если руководитель признавал границы своих знаний, замечал сильные стороны сотрудников и был готов учиться у них.
У меня передача инициативы стала реальной, когда я перестал требовать возвращать ко мне каждую техническую формулировку. Я задавал вопросы, просил объяснить риски, проверял влияние на сроки и соседние процессы. Сам вариант при этом готовили специалисты.
Какие решения я оставляю за собой
Глубокое знание одного участка еще не дает обзора всей ситуации. Я возвращаюсь к ведению вопроса, когда изменение затрагивает несколько направлений, требует компромисса между сроком и доступными ресурсами, создает финансовые или договорные последствия. То же самое происходит, если эксперты предлагают несовместимые решения либо цена ошибки очень высока.
В таких случаях специалисты готовят варианты и описывают риски. Дальше мне приходится собрать последствия для разных сторон и выбрать решение, за которое потом отвечать.
Есть и более простое ограничение: не каждый сильный специалист умеет вести обсуждение. Человек может глубоко знать предмет, но путано объяснять, раздражаться на вопросы коллег или переносить свой авторитет на темы, где уже не обладает преимуществом.
Поэтому я передаю инициативу в определенном вопросе, а не вообще. Команда должна знать, что специалист решает самостоятельно, что требует согласования и в какой момент его часть работы заканчивается.
Перед сложным обсуждением
Сейчас я быстро проверяю пять вещей:
- У кого находится наиболее актуальная информация?
- Кто уже решал похожие задачи и будет участвовать в реализации?
- Нужен предметный выбор или компромисс между несколькими сторонами?
- Что специалист может решить самостоятельно?
- Какие задачи и коммуникации я могу снять с него на время работы?
Ответы зависят от ситуации. Разговор сразу должен вести руководитель, если интересы нескольких подразделений расходятся или требуется непопулярное решение. В профильной задаче участие в может только добавить еще один круг объяснений.