Коллеги, привет!
Представляем вам бесплатный онлайн курс по проектному управлению, созданный Иваном Селиховкиным. Ниже полный список материалов курса. Но сначала познакомим с автором и его работой, а потом расскажем, какие знания и навыки появляются после прохождения онлайн-подготовки.
Кто автор курса?
Иван Селиховкин – профессионал управления проектами «со стажем» почти 13 лет. За это время он успел поработать и в маленьких организациях (например, в стартапе, где трудилось 3 человека), и в крупных, где в штат принято 6 тысяч человек. Соответственно, опыт проектного управления у Селиховкина с 2005 года. При этом примерно 40% своей карьеры он проработал в государственном секторе, а остальное время – в коммерческом. Поэтому четко себе представляет, какие нюансы проектного управления нужно учитывать при работе в государственных компаниях, а что лучше оставить для коммерческих структур, и наоборот.
Этой публикацией начинается курс по проектному управлению, вот полный список опубликованных материалов:
1. Что можно назвать проектом, а что нельзя, и каковы критерии успеха менеджера
2. Три фундаментальных принципа проектного управления
3. Роли в проектном управлении
4. Управление заинтересованными сторонами
5. Устав проекта - это скорлупа яйца
6. Алгоритм управления содержанием проекта
8. Создание концепции проекта (project scope statement)
9. Иерархическая структура работ (ИСР)
10. Управление качеством – ключевые термины
11. Управление качеством – диаграмма Ишикавы (Ishikawa diagram)
12. Управление качеством: блок-схемы, чек-листы и контрольные карты Шухарта
13. Управление качеством – гистограмма, диаграмма Парето и диаграмма разбрасывания
14. Алгоритм управления сроками
15. Алгоритм управления сроками с использованием специального софта
16. Управление сроками – определение продолжительности
17. Управление сроками – пэддинг и кривая обучения
18. Критический путь в расписании, продолжаем тему управления сроками
19. Методы сжатия расписания и вехи в проекте
20. Методы определения себестоимости и способы отслеживания прогресса проекта
21. Контроль прогресса – метод освоенного объема (earned value management – EVA)
22. Закупки на проекте: алгоритм, планирование и осуществление закупок
23. Закупки по контрактам Fixed Price - с фиксированной ценой
24. Закупки по контрактам "Время и материалы" и "С возмещением затрат". Закрытие закупок
25. Управление рисками – алгоритм
26. Риски – идентификация и качественный анализ
27. Риски – количественный анализ
28. Планирование реагирования на риски
29. Коммуникации в проекте: шумы и подсчет количества каналов
30. Матрица RACI
31. Развитие команды проекта и командообразование (тимбилдинг)
32. Теория мотивации МакГрегора
33. Теория мотивации – пирамида Маслоу
34. Теория мотивации Дэвида Макклелланда
Как родилась идея сделать бесплатный курс?
Селиховкин, впервые став менеджером менеджеров, столкнулся с проблемой, что знания о проектном управлении у всех очень разные. Одни люди получали их случайно, фрагментарно. Другие учились специально. Третьи ходили на какие-то курсы, читали книжки. А последние вообще научились по наитию.
Перед Селиховкиным, как перед руководителем руководителей, стала задача выровнять знания внутри команды, чтобы менеджеры и руководство понимали друг друга. С 2012 года помимо своей основной работы он занимается обучением людей в области проектного управления. И в какой-то момент вполне логичным шагом стало записать всё на видео, чтобы показывать новичкам. К примеру, пришел новый человек или кого-то повысили внутри компании, ему предлагают вводное видео, что в компании понимают под проектным управлением. Так и родился видеокурс.
Никакого смысла держать эту информацию или прятать её нет. Поэтому курс был сделан бесплатным и доступным для всех желающих.
Чему научит курс?
Алгоритм. Это набор шагов менеджера, которые он должен сделать по ходу проекта. Некий план работы, что нужно сделать сегодня в первую и во вторую очередь, что нужно сделать завтра, о чем нельзя забыть. Те, кто пройдет курс до конца, смогут пользоваться алгоритмом при реализации любого, даже самого сложного, проекта. Это проверено уже на многих сотнях людей.
Инструменты. Знать набор необходимых шагов мало, нужно что-то конкретное делать – собирать требования, оценивать сроки, решать, как поступить, если сроки нарушаются. Как все это делать? Эта информация содержится в блоке «инструменты».
Использование PMBoK. Многие слышали о таких подходах, как стандарты от PMI (Project Management Institute – Институт управления проектами). Институт собирает лучшие практики и ведет PMBok – свод знаний, который регулярно обновляется и дополняется. В версии 6, выпущенной в 2017 году, PMBok насчитывает почти 1000 страниц суммарно со всеми приложениями. Но читать его очень сложно, в нем много сложных терминов, и они поданы так, что PMBok становится хорошим справочником, если вы уже разобрались в проектном управлении. Но если вы только разбираетесь в этой теме, то как учебник он не сгодится: разобраться, как управлять проектами, читая PMBok с нуля, практически невозможно. Бонусная опция этого курса для тех, кто проходит его до конца и начинается разбираться в алгоритме и в инструментах проектного управления, – возможность использовать PMBok как справочник. После обучения свод знаний превращается из холодной бюрократичной и непонятной книжки в очень удобный справочник, где все знакомо и есть все, что ищешь.
Как подается информация?
На Инфостарте опубликованы транскрибации онлайн курса, записанного в рамках очных программ, которые Иван Селиховкин проводил для менеджеров. Это не видео-доклад, где выступает лектор. Это информация с интересными практическими примерами.
Кому будет полезен курс?
- Начинающим менеджерам, которые хотят подтянуть свои знания.
- Руководителям, которые хотят выровнять знания в своей компании, в своем проектном офисе, во внешних командах.
Важная информация!
Курс распространяется бесплатно для продвижения знаний в проектном управлении. Начинающие и будущие менеджеры могут его изучать, делиться с коллегами.
Запрещено переиспользовать только тренерам-консультантам. Им нельзя продавать этот курс и встраивать его в свои программы.
Что такое проект
Сегодня хочу в двух словах рассказать о критериях успешности проектов и проектных менеджеров.
Но сперва придется ответить на вопрос “что такое проект” :)
Это первый вопрос, на который необходимо ответить любому менеджеру.
Неочевидно, но проектное управление сложнее, чем “обычный”, так называемый “регулярный менеджмент”. Управлять отделом или подчиненными - это одно. Руководить проектом - совсем другое.
Большинство методологий проектного управления объемные. Например, последняя редакция “библии менеджеров” PMBoK составляет почти 1000 страниц, руководства Prince2, IPMA и другие (о них - как-нибудь в другой раз) - тоже не маленькие.
В жизни руководителя важно научиться быстро понимать “проект перед вами или нет”, чтобы не тратить силы (и попытки подтянуть 1.000-страничные методологии туда, где можно обойтись малой кровью).
Одно из первых открытий, которое предстоит сделать - высшее руководство само, как правило, плохо понимает где проекты, а где нет. Т.е. надеяться на то, что вам поручили нечто, назвали это проектом и уже хорошо подумали - не приходится. На практике проектами называют что попало, именно вам (проектному менеджеру) нужно проверить сказанное на адекватность.
Нам нужно определение, которое поможет сортировать поставленные задачи на те, которые требуют проектного подхода и те, которые (к счастью) можно решить проще, применяя более привычный большинству людей “регулярный менеджмент”.
Определение термина
Давайте вспомним или нагуглим более-менее классическое определение. Нам попадется что-то вроде: “Проект – это мероприятие для достижения какой-то цели, ограниченное во времени ресурсах и связанное с достижением уникального результата.”
Подобные формулировки встречаются часто. В том числе, в самом PMBoK. Проблема: они неудачные. Из них непонятно главное - чем проект отличается от “не проекта”.
Не верите? Попробуйте подобрать хотя бы один пример любой деятельности, который не подпадает под это определение?
Объясняем на примере
Вы отправляетесь на работу или готовите себе утром яичницу на завтрак.
Это мероприятия для достижения цели? Конечно, цель вполне конкретная (прибыть в пункт назначения, насытиться).
Ограниченные во времени? Безусловно! Нельзя завтракать пол дня или потратить сутки на дорогу.
Ограничены ли ресурсы? Опять, да. У вас понятная сумма, которую можно и не жалко тратить на дорогу. Или в случае с яичницей - всего десяток яиц в холодильнике. Израсходуете их - останетесь без завтрака.
Нужно ли называть такую работу проектом? Конечно нет! Какие там 1000 страниц методологий, чтобы пожарить яичницу. Можно справиться одной интуицией и здравым смыслом.
Если бы вы готовили яичницу не один, а с семьей, передавая друг другу сковородку, то приготовление завтрака все равно не превратилось бы в проект, интуиции по-прежнему бы хватало.
О пафосе тренеров
Многие тренеры по управлению проектами любят пафос и склонны преувеличивать. Иногда они говорят “все на свете - это проекты”. Или “проектное управление - очень древнее умение, первым проектам тысячи лет - вот, египетские пирамиды...”.
Смею утверждать - строительство египетской пирамиды древними египтянами как раз не являлось проектом, как и приготовление яичницы. Проектов вокруг нас (к счастью), вообще, гораздо меньше, чем кажется. А в нормальном, современном смысле слова полноценный проектный менеджмент сформировался порядка 50-70 лет назад (вряд ли больше).
Однако, вернемся к яичнице.
А теперь представьте, что перед вами более сложная задача. Приготовить не просто яичницу на завтрак себе (или своей семье). Грядет какое-то событие (день рождения ребенка). Вы хотите сделать сюрприз - беретесь за яичницу из страусиного яйца.
Ставки резко возрастают. По-прежнему есть ограничения сроков (например, день рождения уже скоро). Есть всего одно яйцо, вы купили его на страусиной ферме. Вы очень мало знаете о страусах и не уверены - удастся ли его нормально прожарить. Непонятно даже - уместится ли оно на нормальной сковородке и разобьется ли корректно скорлупа. Вам очень не хочется ошибиться и испортить сюрприз ребенку.
И вот в такой ситуации, ваша деятельность начинает все больше напоминать проект. Вы начинаете более тщательно (по сравнению с привычным завтраком) планировать - лезете в интернет, выясняете “как жарить”, “как разбивать”, подбираете специальную сковородку (или даже покупаете в магазине подходящую, рассчитываете время. Не обязательно вся 1000 страниц PMBoK найдет применение в таком подходе. Но очень многие элементы, которые вам не пришло бы и в голову использовать для обычного завтрака или путешествия до офиса вы примените тут.
Что изменилось
Позвольте предложить свое определение.
Проектом мы назовем работу над задачей, которой свойственны одновременно:
- конечность,
- высокая неопределенность.
Конечность - это “рамки”, ограниченность в сроках и ресурсах.
Высокая неопределенность - говорит о том, что поставленную задачу до конца непонятно, как решить. Только когда ОБА условия соблюдаются - применяйте проектное управлении.
Вспомните основные индустрии и отрасли, в которых распространено проектное управление: например, ИТ или прикладная наука. Когда запускается проект по разработке и внедрению программного продукта или по выводу на рынок нового фарм. препарата - у них, как правило, есть рамки. Компания располагает определенным бюджетом и может позволить себе инвестировать в разработку на определенное время. Но затем деньги должны вернуться. При этом задача, которую будут решать софтверные инженеры, технологи и ученые - зачастую не имеет понятного алгоритма, она плохо предсказуема, может сработать множество рисков (приходится отчасти брать на вооружение принцип “ввяжемся в бой, там посмотрим”).
Вот на таком “стыке” очень плохо работают подходы из регулярного менеджмента. Когда одновременно имеются и очень жесткие рамки (конечность), и высокая неопределенность.
Вот почему (на мой взгляд) строительство египетских пирамид древними египтянами - не проект. Как минимум один из параметров отсутствует. И это - конечность.
Строительство египетских пирамид - не проект
Строительство пирамиды начинали, когда рождался фараон. Закончить нужно было к моменту его смерти. Если не случалось гибели во младенчестве, то, скорее всего, на постройку отводилось лет 20-30 как минимум. Ресурсы (люди, материалы) также не были дефицитными. Мнения расходятся - строили ли пирамиду рабы или свободные наемники, но, в любом случае, работал принцип - “что-то пошло не так? Давайте пригоним еще людей”. Если у вас не ограниченные сроки и / или бюджеты, то рано или поздно вы справитесь с любой задачей. Даже с очень сложной. И очень непонятной вам. С пятого-десятого-двадцатого раза, после огромных расходов - все у вас получится.
Пример “египетских пирамид” в современном мире - некоторые гос. проекты. Или работа некоторых продуктовых компаний (чаще в сфере ИТ). Когда фирма сделала некий ИТ-продукт и потом годами дорабатывает и совершенствует его, продавая все новым и новым клиентам, расширяя количество сервисов. Пока такая компания не выходит на новый уровень развития, но уже является очень богатой - она не нуждается в проектном управлении (представьте Google или Facebook). Сейчас это гигантские корпорации, занимающиеся множеством проектов от создания автомобилей и спутников до медицинских и финансовых стартапов. Но когда-то они имели 1 очень успешный продукт (поисковик или социальную сеть), и могли единственной своей задачей поставить его развитие (на что могли тратить, как минимум, неограниченное количество денег). Такому Google и такому Facebook управление проектами было бы не нужно.
Операционная деятельность - это что
Иногда упоминают так называемую “операционную деятельность”. Это самый очевидный пример, который только можно представить, когда проектное управление совсем не требуется.
Для операционной деятельности характерно нарушение обоих принципов: (бес-) конечность и (отсутствие) неопределенности.
Пример - работа автосборочного предприятия. Завод, на котором работает конвейер. По нему двигаются автомобили. Кто-то занимается покраской кузова, установкой колес, фар, сидений и так далее. Эта деятельность условно-бесконечна (она будет повторяться изо-дня в день, пока не закроют завод или не свернут производство этой марки машин). Она крайне предсказуема (хорошо известно сколько авто можно произвести за смену, какой будет “выхлоп” в конце дня, недели, месяца, года). Никакой пользы применение принципов проектного управления в таких условиях не даст (только все усложнит и запутает).
Другой пример операционной деятельности - работа технической поддержки в ИТ-сфере. Колл-центр или сайт принимает заявки, они по определенному алгоритму распределяются между сотрудниками, которые либо дают устные рекомендации пользователю, либо устраняют мелкие дефекты. Такая работа здорово напоминает сборочную линию: небольшие, чаще всего однотипные запросы на вход, предсказуемый алгоритм их отработки. По крайней мере, пока речь не заходит и масштабных перестройках системы. В таких условиях проектное управление тоже бесполезно.
Однако, когда вы сталкиваетесь одновременно с задачей, которая обладает высокой неопределенностью и конечностью (рамками), проектное управление лучший на сегодняшний день (с небольшими оговорками) способ ее решить.
Критерии успеха проекта
Говоря об определении проекта важно упомянуть и критерии успеха. Кто такой “успешный менеджер”? Что такое “успешный проект”? И что считать провалом?
Ответ давно выработан методологами.
Успешный проект тот, который уложился в заранее определенные сроки, стоимость (и прочие ресурсы), предоставил заказчику то что тот просил и при этом ключевые заинтересованные стороны - удовлетворены.
Звучит громоздко, но легко передается одной картинкой. Представьте себе треугольник (его с некоторых пор перестали рисовать в PMBoK, но суть никуда не делась). У треугольника три грани = сроки, деньги, содержание. В центре - улыбающийся смайлик. Все.
Это критерии вашего успешного проекта.
Грани - то что согласовано с заказчиком до старта проекта. Обычно - такие договоренности высокоуровневые, в общих чертах, но они же - нерушимые. Пообещали построить дом из кирпича, 9-и этажный, в срок 12 месяцев и с бюджетом в 1 млн. долларов? Делайте!
Каким будет этот дом, как будут выглядеть балконы, лифты какой фирмы в него установить - второй вопрос. Об этом еще предстоит договориться, возможно - по ходу проекта. Но рамочные договоренности - сразу. До запуска проекта. Обычно их фиксируют в гипер-лаконичном документа под названием “устав проекта” (о нем как-нибудь в другой раз).
Итак, три грани проекта вы должны определить ДО того, как начнете работать. Сроки (“закончим не позднее, чем”), деньги (“бюджет проекта не больше, чем…”) и содержание в 2-3 предложения (“что делаем и чего не делаем”). Эти грани символизирует треугольник на картинке.
Достигнуть их нужно так, чтобы ключевые (не все, но ключевые) заинтересованные стороны проекта (ключевые пользователи и представители заказчика, ваше руководство, ключевые регуляторы и некоторые другие) были удовлетворены. Эту удовлетворенность символизирует смайлик внутри треугольника.
Как стать хорошим менеджером
Хороший менеджер проектов отличается от плохого тем, что попадает в треугольник при завершении и ключевые заинтересованные лица при этом довольны.
Все методологии, по большому счету, ориентированы на то как сформировать треугольник на старте проекта с достаточной точностью и что делать по ходу, когда будут возникать отклонения (промахнулись с оценками, появились новые требования, сменился представитель заказчика и т.п.).
Менеджер не успешен, если не умеет удержать проект в треугольнике (который сам же при старте согласовал). Или если его проекты завершаются “в бюджет и в срок и строго по ТЗ”, но заказчик при этом остается глубоко несчастным и разочарованным (смайлик в треугольнике уголками губ вниз). Еще один пример неуспеха: проект завершен в рамках первоначально-означенного треугольника, заказчик доволен, но команда перенапряглась - люди в ней демотивированы, многие, получив проектный бонус, подали заявление об увольнении. Внутренняя репутация компании подпорчена, искать новых специалистов на рынке труда - трудно и дорого. В этом случае, вероятно, недовольны будут в высшем руководстве компании. А это тоже заинтересованные ключевые стороны (ведь проект делался на их деньги - именно они платили зарплату вам, как менеджеру и всем штатным сотрудникам).
Проектное управление - это балансирование: как определить и не провалить рамки треугольника (сроки-деньги-содержание) и добиться удовлетворенности ключевых заинтересованных сторон проекта. Это ключевое, что нужно помнить про критерии успеха проекта.
Если вас интересует тема "Управления проектами" и вы хотите самостоятельно подготовиться к экзамену на сертификат Project Management Professional, то приглашаем пройти новый видеокурс Ивана Селиховкина "Подготовка к экзамену РМР"
